Seção: Tutoriais Telefonia Celular

Os desafios de novo entrante

Em abril de 2001, quando assumiu a Siemens Mobile, Humberto Cagno se viu frente aos desafios típicos de um novo entrante. O primeiro deles foi definir quais investimentos iniciais seriam necessários para a Siemens Mobile enfrentar em pé de igualdade os concorrentes que já atuavam no mercado, como Motorola, Nokia, Ericsson e Samsung, todos eles com fabricação local e capacitados para atuar em todas as tecnologias.

Em outubro de 2004, os fornecedores de handsets atuantes no Brasil já somavam mais de 10. A maioria dos novos entrantes recorreu à terceirização da fabricação por contract manufacturers.

A resposta foi definir os investimentos necessários para remover as barreiras de entrada existentes na época para um novo player e convencer a Siemens AG a realizá-los imediatamente. As barreiras eram:

• níveis elevados dos impostos de importação incidentes sobre o produto acabado (tanto para ERB’s como para handsets), exigindo pesados investimentos em manufatura local para reduzir o conteúdo importado;
• agilidade e flexibilidade, proporcionadas pela fabricação local de infra-estrutura e terminais para fazer frente às constantes alterações de rumo das novas operadoras;
• oferta de uma linha de produtos suficientemente ampla e variada para cobrir os vários mercados-alvo e sobrepujar a oferta da concorrência, exigindo investimentos de capital tanto no País como na Alemanha[3];
• o desenvolvimento de brand awareness para a marca Siemens junto ao grande publico, através de gastos intensivos em mídias de grande penetração (TV, feiras, revistas especializadas etc.).

Um passo importante foi definir a seleção de aparelhos a ser inicialmente comercializada e os investimentos exigidos para alcançar as metas de participação no mercado. Com base em estudos e projeções próprias e de consultorias especializadas, para o período de 2001 a 2004, a Siemens Mobile concluiu que o número de assinantes da tecnologia GSM cresceria até chegar próximo de 12 milhões de usuários. Como em outras regiões do mundo onde predomina, essa tecnologia deveria encontrar boa receptividade por parte dos usuários brasileiros.

A companhia também projetou que o número de handsets GSM vendidos nesse horizonte seria em torno de 20 milhões, o que equivaleria a um valor de negócios da ordem de 1,6 bilhão de euros. Em dezembro de 2004, o número de assinantes GSM foi de 22 milhões de assinantes GSM e mais de 22 milhões de aparelhos GSM. A Siemens Mobile decidiu fixar como meta estratégica nesse período capturar 15% desse mercado [4]. Para tanto, foram programadas as seguintes iniciativas críticas:

• implantação das plantas de Manaus (handsets) e Curitiba (ERB’s), com o desenvolvimento de business cases e o convencimento da matriz européia sobre a importância estratégica e a viabilidade econômica desses projetos;
• eleição dos produtos do portfólio inicial de handsets a serem produzidos na fábrica de Manaus e estabelecimento de um relacionamento colaborativo com a matriz alemã, visando garantir seu suporte rápido na complementação da produção local para atender picos sazonais de procura[5] ou com produtos e componentes customizados para atender determinados segmentos de clientes cujos volumes demandados não justificassem a produção local;
• importação de modelos high-end para complemento da carteira de produtos. A Siemens, desde o início, ofereceu o maior portfólio de celulares GSM, abrangendo diversos perfis de usuários.

Mesmo antes de saber claramente quem seriam seus clientes, ou seja, as operadoras que comprariam licenças na faixa de 1,8 GHz, a Siemens Mobile, ad referendum da matriz européia, apostou na fabricação local de ERB’s e na montagem de um RLC – Regional Logistic Center, ambos em Curitiba [6]. Com base na projeção do número de assinantes GSM, da sua distribuição espacial e da cobertura geográfica necessária para bem atender essa população de usuários, o mercado de infra-estrutura (ERB’s e core) foi estimado.

Sob a liderança de Cagno, foi implementado ainda em 2001 um Sistema de Gestão Estratégica, desenhado para mobilizar a equipe da Siemens em torno da implementação do Plano Estratégico da unidade de negócio. O sistema teve como característica escrever e atualizar sistematicamente o plano estratégico da divisão, utilizando teorias e metodologias consagradas, além de garantir o alinhamento dos objetivos estratégicos da divisão com os objetivos estratégicos da corporação Siemens. Foi adotada a metodologia Balanced ScoreCard [7], desenvolvida para auxiliar a implementação e comunicação da estratégia nas organizações, através de mapas estratégicos, não se focando apenas na perspectiva financeira.

Os mapas estratégicos da divisão foram desenhados com base no Plano Estratégico, contando com a participação de representantes de todos os níveis organizacionais da unidade e levando-se em conta os seguintes itens:

• estabelecer objetivos estratégicos definidos pelo Planejamento Estratégico;
• definir iniciativas de curto e médio prazo que concretizem os objetivos estratégicos e, por conseqüência, a própria estratégia;
• definir as métricas (indicadores), metas, prazos de execução, associados e responsáveis para cada iniciativa/objetivo estratégico;
• acompanhar de forma sistemática e persistente a execução do Plano Estratégico ao longo do tempo, cuidando de alterar as definições do item anterior, sempre que a leitura de sinais emitidos pelo mercado assim justificar;
• estabelecer metas audaciosas mas factíveis, “elevando a barra”, ou seja, aumentando as metas, sempre que o mercado for mais favorável;
• enfocar outras perspectivas do Balanced ScoreCard importantes para o negócio, além da financeira, como por exemplo o desempenho do mercado junto aos clientes, a performance dos processos internos e dos processos de tecnologia e inovação, bem como o desenvolvimento do capital humano.

Com a ferramenta de Balanced ScoreCard foi possível fazer um melhor acompanhamento dos negócios. Sua efetivação se deu com tanto sucesso que a área tem contribuído com os demais setores para a adoção e monitoramento da ferramenta. Este é um dos exemplos de sinergia que a divisão trouxe à companhia.

A Siemens Mobile decidiu criar propostas diferenciadas de valor para clientes, que proporcionassem um crescimento maior e mais rápido de sua participação de mercado, através da gestão do relacionamento com parceiros; de iniciativas que procuraram identificar oportunidades de inovações “rompedoras” [8] ao longo da rede de valor da comunicação móvel; e da elaboração de planos para seu rápido aproveitamento.

Entre essas iniciativas, destacaram-se a construção de relacionamento duradouros com as operadoras celulares; a conquista da confiança das grandes redes de varejo, usando o know-how de relacionamento adquirido no passado com a comercialização de telefones fixos e, mais recentemente, fixos-móveis, que usavam os mesmos canais; e a presença nos pontos de vendas com consultoras da Siemens, que, além de estimular as vendas de handsets, obtinham valiosas informações sobre as preferências e aspirações do consumidor final.

Para ser bem-sucedida, Siemens Mobile exigia um modelo organizacional fundamentalmente diferente do da Siemens Ltda. O ambiente de negócios é bem mais dinâmico [9] e a pressão por inovações ao longo de toda a rede de valor da indústria de comunicação móvel é muito maior [10]. Para suprir esta nova necessidade, a divisão implementou uma sistemática de reuniões com todos os níveis, tornando mais ampla possível a comunicação das estratégias.

A equipe de colaboradores-chave de que Humberto Cagno dispunha [11] era formada por profissionais escolhidos a dedo, compondo um conjunto de competências estratégicas ideal para a missão da Siemens na área de telefonia móvel. Na sua maioria, eram egressos dos quadros da Siemens. Ele sabia que, para transformar essa equipe em capital organizacional [12], era necessário investir em três dimensões: cultura, alinhamento estratégico e espírito de equipe. Para isso acontecer, haveria necessidade de uma quarta dimensão: liderança.

O estilo de liderança de Cagno – que ele mesmo chama de soft [13]–, embora a palavra em inglês possa indicar o contrário, exige coragem para ter espírito aberto para novas idéias e soluções, bem como para enfrentar a adversidade sem preconceitos ou dogmas. Ser líder exige muitas qualidades, sendo as mais citadas pelos estudiosos: inteligência, energia, autoconfiança, disciplina, perseverança e responsabilidade.

O soft líder é vulnerável ao fogo cruzado emocional e intelectual das discordâncias do dia-a-dia, mas agrega às qualidades acima a disposição para sofrer as conseqüências de decisões impopulares e por isso mesmo se torna mais humano, mais crível e mais aberto às mudanças.

O rigor no acompanhamento do planejamento estratégico foi fundamental para que a divisão alcançasse os resultados previstos. Consultores foram contratados apenas para a auditoria, enquanto o planejamento estratégico ficou a cargo de uma equipe interna. A transparência com relação às metas foi uma política adotada com consistência, abarcando todos os funcionários – do escritório à fábrica. Para o conhecimento e comprometimento de todos, são realizados encontros semestrais, trimestrais, mensais e semanais.

O encontro semestral é um workshop para o estabelecimento de metas para os cinco anos, realizado nos meses de fevereiro e outubro, e conta com os principais gerentes da área e outros profissionais que coordenam o processo em outras divisões. As reuniões trimestrais, chamadas Trimobile, são consideradas um diferencial, pois nelas todos os funcionários conhecem as metas da companhia.

A participação dos funcionários da fábrica e das nove filiais acontece por videoconferência. Além de disseminar o planejamento estratégico entre os funcionários, também funciona como um termômetro. Dos 800 funcionários da divisão, cerca de 500 participam a cada reunião. Os gestores passam o conteúdo para os que não puderam comparecer.

Cerca de 80% dos funcionários da Siemens Mobile do Brasil vieram das atuais divisões de telecomunicações da empresa. Este conhecimento da equipe, inclusive sobre a forma de fazer negócio com as operadoras e também empresas, contribuiu muito para o sucesso da divisão de telefonia móvel. Existe também um intercâmbio de funcionários com a matriz, principalmente na área de engenharia, o que leva ao compartilhamento das melhores práticas mundiais. A Siemens Mobile fechou o ano de 2004 com a melhor relação de faturamento por colaborador da companhia.

O Grupo Siemens

Com cerca de 430 mil colaboradores diretos em todo mundo, a Siemens AG (Grupo Siemens mundial) registrou, no ano fiscal encerrado em setembro de 2004, um faturamento líquido de 75 bilhões de euros, o que a coloca entre os maiores grupos de engenharia e eletroeletrônica do mundo [14]. No mesmo período, a Siemens Ltda. apresentou, no Brasil, um faturamento líquido de R$ 5,932 bilhões, com lucro líquido de R$ 204 milhões.

Em outubro de 2004, a Siemens Communications, divisão de telecomunicações criada após reorganização mundial – que inclui os produtos e serviços para redes fixas, móveis, redes corporativas e produtos para o consumidor final, como celulares, telefones fixos, modens ADSL – respondeu por 56% do faturamento líquido. Nesse exercício, 44% restantes foram repartidos entre outras cinco unidades de negócio: energia (13%), transporte (10%), automação e controle (14%), medicina (3%) e iluminação (4%).

O salto de 45% nas vendas se explica pelo bom aproveitamento das oportunidades de negócios criadas pelo excelente desempenho das comunicações móveis no País, que há dois anos mantém ritmo de crescimento anual superior a 40% [15]. Também contribuiu para os bons resultados a volta ao mercado das operadoras fixas, que não faziam compras desde 2001, quando anteciparam as metas da Anatel [16]. Atualmente, o principal foco de investimentos das operadoras fixas é a banda larga. Vale ressaltar também a participação da divisão de redes corporativas, que, além de manter a liderança de mercado em 2004, foi um dos principais responsáveis pelo aumento expressivo das exportações.

Referência

[3] Por exemplo, os corpos de plástico de alta precisão de alguns handsets, por exigirem prensas especiais de alto valor e ferramental de moldagem específico (como as capas temáticas Cartoon Networks, Xuxa etc.), são importados da Alemanha a custo e lead times bem menores que se produzidos no País (veja tabela 2).

[4] A tabela 3 mostra a evolução do mercado de comunicação celular no Brasil no período dezembro de 2003 a dezembro de 2004. Em junho de 2004, a previsão da Siemens Mobile, feita em 2001, para o todo o ano 2004, já havia sido ultrapassada.

[5] A demanda por handsets no País se caracteriza por picos de demanda nas grandes promoções do ano (Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados etc.).

[6] Essa decisão provou-se determinante para a conquista da liderança do mercado de fornecimento de ERB’s, mantida até os dias atuais pela Siemens (ver figura 2).

[7] Ver capitulo 2 “Strategy Maps” do livro de Robert S. Kaplan e David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School Press, 2004. Na ocasião, a Siemens Ltda já estava engajada num projeto de implementação do BSC (Balanced ScoreCard) na empresa tendo para isso adquirido a funcionalidade Strategic Enterprise Management (SEM) da fornecedora de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) alemã, a SAP.

[8] Os conceitos de inovação “rompedora” (disruptive) e “sustentadora” (sustainable) são apresentados com exemplos práticos nas referencias seguintes: Clayton M. Christensen, The Innovator´s Dillema: When New Technology Cause Great Firms to Fail (New York: Free Press, 1980) e Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor, The Innovator´s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003). As empresas dominantes (incumbents) são competentes no desenvolvimento de inovações “sustentadoras”, ou seja, inovações que tornam seus produtos e serviços tradicionais ainda mais atraentes para seus clientes mainstream. As novas entrantes, por outro lado, são mais eficazes na identificação e implementação de inovações “rompedoras”, ou seja, inovações que focam os clientes low-end, os quais são pouco valorizados pelas dominantes, ou os “não-consumidores”, que, por limitações financeiras ou de conhecimento, ainda não se tornaram consumidores.

[9] Charles H. Fine da Sloan School of Management do Massachussets Institute of Technology (MIT), no seu livro Clockspeed, Boston, Addison-Wesley, 1998, desenvolve o conceito de empresas em contínua evolução, que, para sobreviver no ambiente hipercompetitivo em que atuam, precisam se reinventar permanentemente, pois aí nenhuma vantagem competitiva é duradoura. A indústria de comunicação móvel é citada pelo autor como sendo a de maior ritmo (clockspeed) transformacional.

[10] Ver o livro de Michael E. Porter, da Harvard Business School, Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Presse, 2nd edition, 1998.

[11] Ver tutorial parte II, seção Estratégias Vencedoras.

[12] O conceito de capital organizacional é apresentado por Robert S. Kaplan e David P. Norton no artigo “Measuring The Strategic Readiness of Intangible Assets” Fevereiro 2004, Harvard Business Review, p. 22-33.

[13] O conceito de soft leadership é abordado por William H. Peace no artigo “The Hard Work of Being a Soft Manager” , HBS Harvard Business Review, dezembro 2001.

[14] A General Electric (EUA), primeira do ranking com um faturamento líquido de 112,6 bilhões de euros em 2004, é um conglomerado ainda mais diversificado que a Siemens. Pelo critério de maior volume de vendas de bens e serviços eletroeletrônicos, a Siemens avançou do 3.º lugar para o 2.º lugar com 75 bilhões de euros, ultrapassando a IBM (EUA), com 71,3 bilhões de euros em 2004.

[15] Segundo números oficiais (Anatel), em dezembro de 2004 o numero de linhas GSM ultrapassou 22 milhões. Com isso o Brasil se tornou, depois da China, o país com mais rápida expansão da tecnologia GSM no mundo. Segundo Craig Barnett, chairman da GSM Association, em cerimônia do 3GSM World Congress (Cannes, fev. 2005) que conferiu ao País o GSM Country Award 2005, “o Brasil se beneficiou da visão da Anatel que com a sua decisão de junho de 2000, abriu o mercado brasileiro para a concorrência plena e com isso catalisou a indústria GSM. Os resultados – novos investimentos de mais de US$ 5 bilhões, redução dos preços de terminais e serviços e a criação de 40 mil novos empregos – bem demonstram isso”.

Em 2004, a Anatel homologou 125 novos modelos de terminais (84 GSM, 38 CDMA e 3 TDMA). Em janeiro de 2005, foram homologados 5 terminais GSM.

[16] Em declaração à imprensa, em 26 de novembro de 2004, quando anunciou resultados, Adilson Primo, presidente da Siemens Ltda., reafirmou sua confiança na continuidade do crescimento econômico do País em 2005 e concitou o governo brasileiro a persistir nas reformas estruturais, como a redução da carga fiscal e da taxa de juros, condição sine qua non, segundo ele, para a continuidade do processo de crescimento do País, reiniciado em 2004.