Seção: Tutoriais Telefonia Celular

Na trajetória da Siemens Mobile, houve três movimentos importantes, que criaram as condições para uma operação bem-sucedida. Em primeiro lugar, o governo brasileiro decidiu adotar a faixa de freqüência de 1,8 GHz, a mesma usada na Europa para as novas licenças de telefonia celular, o que permitiu a introdução da tecnologia GSM no Brasil com o máximo de ganhos de escala e de diversidade de aparelhos. Em segundo lugar, a administração da filial brasileira conseguiu convencer a matriz da necessidade de agregar valor local, instalando fábricas no País, o que trouxe mais agilidade à operação e acesso a benefícios fiscais.

Em terceiro, a Siemens Mobile obteve no Brasil a quebra da exclusividade que as operadoras mais antigas tinham com as redes varejistas, o que abriu espaço para as novas prestadoras e, conseqüentemente, para seus produtos. A essas condições de mercado veio se somar um trabalho importante de planejamento estratégico, aliado à implantação da metodologia Balanced Scorecard, a formação de uma equipe que aproveitou muitos talentos que já se encontravam na empresa e uma política de transparência em relação às metas que abarcou todos os funcionários, criando engajamento da equipe e foco para toda a divisão.

Mesmo com um grupo forte de fabricantes e operadoras defendendo a faixa de 1,9 GHz, e posicionar-se contra a entrada do GSM no Brasil (“mais uma tecnologia em um mercado de dimensões modestas”), a Siemens montou, no começo de 2000, um time com a finalidade principal de convencer a Anatel sobre as vantagens da escolha da faixa de 1,8 GHz. Ao lado da Siemens, ficaram outras fabricantes européias, como a Nokia e a Alcatel. A estratégia foi adotar um esforço de convencimento indireto dos conselheiros da Anatel, mostrando o alinhamento da proposta da Siemens com os interesses globais do País, com argumentos como a preparação do espectro para a entrada da 3G. O grupo centrou esforços na mídia, profissionais de destaque, formadores de opinião e políticos ligados ao setor de telecomunicações. Em junho de 2000, o Ministério das Comunicações anunciou a decisão pela faixa de 1,8 GHz.

Vencida a primeira etapa, a subsidiária brasileira da Siemens começou o trabalho de convencimento da matriz para a instalação de fábricas locais, que dariam a agilidade necessária à empresa para competir com fabricantes que atuavam há mais tempo no mercado brasileiro de telefonia móvel. A Siemens AG acabara de terceirizar parte da fabricação de estações radiobase para a Flextronics, o que dificultava ainda mais a aceitação da proposta da Siemens Ltda. Depois de apresentar complexas modelagens financeiras, a empresa conseguiu convencer a matriz, em agosto de 2001.

A fábrica local de infra-estrutura de rede móvel conseguiu alcançar prazos recordes de entrega, de cinco dias para locais distantes e três para locais mais próximos, e de instalação, um ou dois dias. O mesmo se deu com a fábrica de celulares, uma das três do grupo mundial, que apresentou enorme vantagem competitiva, pois agregava maior flexibilidade para atender às necessidades do mercado local. Inaugurada em fevereiro de 2002, a fábrica tornou-se em pouco tempo plataforma global de exportação, com altos índices de produtividade e recordes de produção.

O terceiro passo foi conquistar espaço nas redes de varejo, para garantir espaço para seus handsets. Em 2001, numa reunião com dirigentes dos principais varejistas, promovida pelo Grupo Telemar, a Siemens Mobile conseguiu mostrar a eles as desvantagens de se fechar contratos de exclusividade com as operadoras já estabelecidas, que não usavam o GSM. A empresa usou sua experiência na venda de telefones fixos para consolidar um relacionamento eficiente com os canais de distribuição e colocou seus promotores nos pontos de venda, o que auxiliou a formação dos vendedores das próprias lojas.

Além disso, os promotores forneciam ao escritório central informações valiosas sobre a demanda, elevando a eficiência da cadeia de suprimento. Para que pudesse explorar essas condições favoráveis, a Siemens Mobile implementou, também em 2001, um Sistema de Gestão Estratégica. Para acompanhar a implementação das metas, foi adotada a metodologia Balanced Scorecard.

A Siemens Mobile acabou optando por um modelo organizacional diferente do restante da companhia, pois seu mercado de atuação era bem mais dinâmico. A transparência da estratégia envolvia todos os funcionários. A empresa partiu do pressuposto que, pior do que um concorrente conhecer sua estratégia, era a equipe desconhecê-la. Para o conhecimento e comprometimento de todos, foram realizados encontros semestrais, trimestrais, mensais e semanais. Num mercado de rápida expansão como o celular, é mais fácil para um competidor copiar um produto do que os processos e a cultura necessários para a criação de uma história de sucesso [17]. Até outubro de 2004, a Siemens contabiliza um faturamento adicional de mais de R$ 4 bilhões gerado pelas atividades em telefonia móvel, posição de liderança no mercado de infra-estrutura GSM (estações rádio-base) e um dos três maiores em vendas no mercado total de celulares.

Referências

[17] Em 2005, a matriz da Siemens decidiu fazer duas importantes transformações na área de telecomunicações. A primeira dela foi transformar sua divisão de equipamentos para comunicação residencial (telefones fixos e modens) em uma empresa independente, aumentando assim sua agilidade no extremamente competitivo mercado de consumo.

Surgiu então a Siemens Home and Office Communications. Quanto à divisão mundial de aparelhos celulares, que, ao contrário da operação brasileira, enfrentava problemas de rentabilidade, a matriz optou por vender o negócio para a BenQ, empresa com sede em Taiwan, com direito de uso da marca Siemens por um período de 18 meses, a partir de 1.º de outubro de 2005.

A busca constante pela excelência, principalmente em sua política de portfólio, orienta que, em todos os mercados em que atua, a Siemens deve estar entre as três primeiras posições. Por isso foi decidida a venda, opção que melhor atendeu investidores e colaboradores. No Brasil, a BenQ nasce de uma experiência de sucesso, sustentada por pessoas, gestão e estratégias inovadoras, sendo um dos três maiores fabricantes de celulares, com um faturamento de mais de R$ 1,5 bilhão.