Seção: Tutoriais Infraestrutura
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Definições Conceituais
Por definição, entende-se por projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008a, p.5). Adicionalmente, Kerzner (2006a, p.2) completa esta definição expondo que um projeto pode ser considerado qualquer série de atividades e tarefas que tenham um objetivo específico a ser completado dentro de certa especificação, possua datas de início e fim bem definidas, disponha de recursos financeiros limitados, consumam recursos humanos e não humanos (dinheiro, pessoas, equipamentos etc.) e que sejam multifuncionais.
De acordo com Heldman (2006, p.5), projetos serão concluídos quando suas metas forem alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável. Complementa-se ainda que, um projeto para ser bem-sucedido, deve atender ou exceder as expectativas do cliente e até mesmo dos demais stakeholders.
Kerzner (2006a, p.3) evidencia que o sucesso de um determinado projeto depende de sua conclusão dentro de um prazo pré-estabelecido, dentro do custo fixado previamente, atendendo os níveis de desempenho e tecnologia especificados, e aceito pelo cliente.
Conforme PMBOK (2008a, p.10), os projetos geralmente são autorizados a partir de uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Em virtude de todo projeto ser temporário, como mencionado acima, ele possui um ciclo de vida. Na subseção a seguir este conceito será abordado.
Ciclo De Vida Do Projeto
Ciclo de vida de um projeto pode ser entendido como as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. As fases dentro de um ciclo de vida de um projeto podem ser definidas de diferentes formas pelas organizações, não necessariamente obedecendo a um único padrão. Uma característica importante na definição das fases diz respeito às transições entre as mesmas ao longo do ciclo de vida do projeto. Normalmente a transição entre fases é definida por alguma forma de transferência técnica ou uma entrega (PMBOK, 2008a, p.19).
Uma definição básica encontrada comumente na literatura (DINSMORE; NETO, 2007, p.3) apresenta cinco fases (ou grupos de processos) básicas em projetos. São elas a iniciação, o planejamento, a execução, o controle e monitoramento, e por fim o encerramento. Não necessariamente uma das fases inicia somente quando a outra termina. As transições entre as fases se dão, em geral, por meio de interseções entre elas. Isto se explica, pois em cada fase existem grupos de processos os quais se interligam com outros grupos de uma mesma fase e de outras fases, gerando assim integração entre as fases ao longo do ciclo de vida do projeto.
Compatível como apresentado pelo PMBOK (2008a, p.20), um projeto dividido em fases oferece melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Avaliando-se um ciclo de vida completo de um projeto, podem-se extrair conclusões importantes quanto a melhor estratégia para se conduzir um projeto ao alcance de suas metas. Na Figura 2, são apresentadas três curvas de impacto no tempo, ao longo das fases, referente a riscos do projeto, custos gerais e de pessoal, e mudanças de escopo. Nota-se portanto nesta Figura que os fatores críticos de sucesso de um projeto variam em função da fase em que se está atuando. Na fase inicial, por exemplo, impactos referentes a riscos gerais do projeto, tais como influência das partes interessadas (stakeholders), são mais altos e ao longo das fases este por sua vez tendem a diminuir em virtude do ganho de maturidade e entendimento quanto ao resultado final esperado do projeto.
Quanto ao impacto dos custos gerais e de pessoal, há um ápice nas fases intermediárias, devido à execução em si do projeto, e tanto nas fases inicial e final os níveis são mais baixos. Tal avaliação é de fundamental importância na elaboração de fluxo de caixa do projeto, por exemplo. Por fim, o impacto de mudanças no escopo do projeto torna-se cada vez maior conforme o projeto se aproxima do seu término. Isto mostra a relevância de se coletar aceitações formais de todas as entregas do projeto assim que elas forem sendo concluídas de forma a garantir um maior controle do escopo. Em casos em que mudanças de escopo são requisitadas nas fases finais do projeto, e estas provocarão altos impactos no projeto, pode-se tomar a decisão de até mesmo encerrar o atual projeto e iniciar outro, com o novo escopo definido pelo cliente.
Figura 2: Evolução de fatores críticos de sucesso de um projeto durante ciclo de vida Fonte: adaptado de PMBOK (2008)
Conforme o PMBOK (2004, p.18), a definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar quais ações de transição no final do projeto serão incluídas ou não para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora.
Juntamente ao entendimento dos conceitos de um projeto e de seu ciclo de vida, a estrutura organizacional das empresas tem grande influência na maneira de condução dos projetos. Na próxima subseção, é apresentada uma abordagem teórica acerca das variadas formas de estruturas organizacionais comumente encontradas.
Estruturas Organizacionais E Projetos
De acordo com Kerzner (2006a, p.89):
Organizações podem ser definidas como grupos de pessoas as quais devem coordenar suas atividades a fim de atingir os objetivos organizacionais. A função de coordenação requer forte comunicação e um claro entendimento dos relacionamentos e interdependências entre pessoas. Estruturas organizacionais são ditadas por fatores tais como tecnologias e seus avanços, complexidade, disponibilidade de recursos, produtos e/ou serviços, competição e requerimentos de tomada de decisão.
Na prática, existem variados tipos de estruturas organizacionais. Não há uma definição de qual a melhor forma de estrutura organizacional. “A organização deve ser moldada para se adequar aos traços predominantes da empresa, assim como as personalidades e preferências das pessoas chaves” (DINSMORE; NETO, 2006, p.30).
Nos dias atuais, muito se tem falado em organizações voltadas à gestão por projetos em virtude das competições de mercado e a necessidade por criação ou aperfeiçoamento de processos eficazes (GONÇALVES, 2000, p.15; VARGAS, 2007b, p.5). Além disso, existem as empresas direcionadas à execução de projetos, “cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato” (PMBOK, 2004, p.27). Basicamente, estas últimas, se dividem em três estruturas básicas: funcional, matricial e projetizada. Conforme discutido antes, não existe uma definição única a respeito de qual delas é a melhor. Certamente, há um entendimento de vantagens e desvantagens de uma e de outra em relação a diversos fatores culturais, de comunicação, estratégicos ao negócio, entre outros.
Do ponto de vista da comunicação em projetos, estes três tipos de estruturas organizacionais diferem na forma de como ocorre a comunicação entre as pessoas envolvidas nos projetos. Na estrutura funcional, a forma mais comum de organização, as pessoas são agrupadas por área de especialização dentro de diferentes áreas funcionais, como por exemplo, os departamentos de engenharia, marketing etc. Neste caso os projetos isolados ocorrem dentro de um único departamento e quaisquer informações referentes aos projetos devem seguir um fluxo de hierarquia através do coordenador do departamento, para os outros departamentos. Caso contrário, a informação fica retida dentro do departamento de origem.
Em se tratando de estruturas projetizadas, todos os controles e informações do projeto ficam centralizados nas mãos do gerente do projeto. Designa-se uma equipe para realizar todas as atividades do projeto e todas as informações são de propriedade do projeto. Ao término do projeto, os membros da equipe, se não designados para outros projetos, são dispensados pela empresa contratante e, com isso, parte do conhecimento e experiências adquiridas são perdidos junto com estes membros de equipe.
Quando falamos de estruturas matriciais, algumas características das estruturas funcionais e das projetizadas são agrupadas dando forma a uma nova estrutura. Neste caso, membros de equipe de projetos se reportam a dois gestores, ou seja, o gerente do projeto e o gerente do departamento funcional. As informações fluem através do membro da equipe para ambos os gestores. O membro da equipe pode estar trabalhando para um projeto específico, porém este membro pertence a um departamento funcional, para o qual tal membro retornará ao término do projeto. Assim, conhecimento e novas experiências são mantidos dentro da empresa mais facilmente.
Revisão Voltada À Comunicação
Ao abordar o tema comunicação, em primeiro lugar, Kunsch (2003) evidencia que o sistema comunicacional é fundamental para o processo das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. Esse é o primeiro aspecto a ser considerado quando se fala em comunicação nas organizações.
Tão fundamental quanto entender o sistema de comunicação, é entender o seu processo nas organizações, que, segundo a mesma autora (2003), subentendemos como elementos básicos que o constituem: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor, já bastante conhecidos nos estudo de teorias da comunicação.
Todos os tipos de comunicação se igualam em sua essência em qualquer que seja o seu meio, pois para Argenti (2006), eles possuem uma estrutura circular, em vez de linear, o que reflete a realidade de que a comunicação de qualquer espécie é um processo contínuo, em vez de um processo com princípio e fim.
A comunicação se originou como estudo mais organizado, na Grécia antiga, na qual era conhecida como retórica, que por sua vez utilizava a linguagem para persuadir os ouvintes e convencê-los a fazer ou aceitar algo. Aristóteles abordava a enunciação dentro da retórica, na qual se divide em três partes: o orador, assunto a ser tratado e o ouvinte. Desta maneira, também pode ser adaptada à comunicação organizacional atual, sendo estrategicamente pensada da mesma maneira, em vez de um orador, o primeiro componente de comunicação empresarial é a empresa; o segundo componente, no lugar do ouvinte utiliza-se o público-alvo; e por último o assunto a ser tratado se refere à mensagem (ARGENTI, 2006).
A partir de um processo comunicacional, é estabelecida uma identidade organizacional, na qual gera uma imagem e as duas trabalhadas em conjunto e com estratégias bem definidas, resultaram em uma reputação sólida. Partindo do princípio, segundo Argenti (2006, p. 80) “a identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, folheteria, uniformes e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos”. Através desta identidade transmitida aos diversos públicos, a imagem é criada, na qual surge baseada na percepção do público interno e externo. Desta maneira, Argenti (2006, p. 81) define a imagem como “o reflexo da identidade de uma organização”.
A reputação é tão importante quanto a identidade e a imagem organizacional, ela é a responsável por manter uma empresa bem posicionada no mercado. Ela se diferencia da imagem “por ser construída ao longo do tempo e por não ser simplesmente uma percepção em um determinado período” (ARGENTI, 2006, p. 97). Ou seja, a reputação se equivale pela soma de percepções existentes durante o período em que uma organização encontra-se no mercado.
Por isso a necessidade de se avaliar e gerenciar uma reputação, lembrando sempre da importância de se analisar as percepções tanto do público interno quanto externo, neste caso Argenti (2006, p. 99) reforça que:
“os funcionários podem ser um bom ponto de partida, na medida em que precisam entender a visão e os valores da empresa e orientar-se, em cada interação com o consumidor, tendo essas premissas em mente. Uma organização terá problemas se não praticar os valores que promove. […] As percepções que os consumidores têm com a organização também devem estar alinhadas com a identidade, a visão e os valores da empresa”.
Quando ocorre a falha na avaliação e no gerenciamento, e a identidade e a imagem não estiverem alinhadas, tal reputação poderá ser afetada, o que acontece com muitas empresas. Neste caso, qualquer atitude da organização em relação ao mercado, estará mais propensa a se desencadear uma crise.
Revisão Voltada Ao Gerenciamento De Projetos
Os estudos e a preocupação com o gerenciamento de projetos não é nova. As primeiras teorias que tiveram maior repercussão datam da metade do século XIX, entretanto só na segunda metade do século passado que se criou o primeiro instituto voltado exclusivamente ao gerenciamento de projetos. Segundo o PMI (2010), Project Management Institute (PMI) começou seus trabalhos em 1969 nos Estados Unidos tentando unir todo o conhecimento que existia sobre o assunto.
Atualmente é vivido o melhor momento na história do que se trata de gerenciamento de projeto. Existem diversos cursos, eventos, encontros direcionados ao assunto e os dirigentes de empresas já estão conscientes que uma empresa que trabalha por ou é orientada a projetos é mais ágil, mais flexível e possui um tempo de resposta menor do que empresas com estruturas tradicionais.
Para Prado (2004), a execução de projetos não é algo novo. Desde o início da humanidade ela se utiliza de um formato diferenciado quando quer se organizar para gerar um produto único. Isso consegue ser visto nitidamente quando são analisadas as grandes construções do passado como templos, pirâmides e igrejas.
Com o passar do tempo a técnica utilizada para organizar esses projetos foi mudando. A necessidade de alcançar os objetivos cada vez mais rapidamente e de forma mais econômica fez com que estudos começassem a ser focados na área.
Como primeiro estudo que foi aplicado e teve resultado prático pode-se citar a criação do gráfico de Gantt. Segundo Cukierman (2000), Henry Gantt era engenheiro mecânico e ajudou Taylor (“pai” da Administração Científica) nos seus trabalhos em busca do melhor entendimento de como aumentar a produtividade do trabalhador.
Para melhor visualizar a sequencia de atividades Gantt desenvolveu um gráfico onde as atividades apareciam como barras dispostas em um plano onde o eixo “x” representa o tempo. Com a larga utilização o modelo ficou conhecido como gráfico de Gantt e é uma ferramenta bastante utilizada até hoje.
Porém, para Prado (2004), as técnicas utilizadas durante a década de 50 já estavam ficando defasadas. Essas eram as técnicas originadas no início do século XX nos estudos de Taylor e Gantt. Em função disso, em momentos concomitantes, mas em lugares diferentes, eram desenvolvidas as técnicas PERT e CPM.
O Critical Path Method (Método do Caminho Crítico ou CPM) foi criado para aperfeiçoar as paradas de manutenção na Dupont, empresa do ramo químico que achava excessivo o tempo que suas plantas ficavam paradas para manutenção (WEAVER, 2006). Porém essa técnica não ficou famosa sozinha, já que possui grande semelhança com o PERT.
Ainda segundo Weaver (2006), o Program Evaluation and Review Team havia sido criado no setor de projetos especiais da marinha americana para melhor o gerenciamento dos seus projetos. O primeiro projeto no qual esse time atuou foi o Polaris Weapon System, o qual foi bem sucedido. Para a consolidação das técnicas implementadas por esse time foi dado o nome de Program Evaluation and Review Technique (técnica de avaliação e revisão de programas ou PERT), mantendo assim as iniciais do time.
Como essas duas técnicas são semelhantes e foram desenvolvidas praticamente de forma simultânea, hoje elas são tratadas juntas pelo nome de PERT/CPM. Após isso, diversos estudos ocorreram de forma espraiada com base nessas e em outras técnicas.
Assim, com o objetivo de centralizar os conhecimentos em gerenciamento de projetos, dois grupos foram criados durante a década de 60, o IPMA (International Project Management Association) em Viena e o PMI (Project Management Institute) nos Estados Unidos da América. Além dessas, outra instituição importante no mundo no tratar de gerenciamento de projetos é o britânico Office of Government Commerce com o seu PRINCE2. A seguir será tratada cada uma dessas instituições.
Gestão De Projetos Conforme o PMI
O PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969, na Pensilvânia, nos Estados Unidos, por cinco voluntários sob a coordenação de Jim Snyder Springfield. A comunidade da Pensilvânia emitiu as cláusulas de incorporação do PMI, oficializando a sua fundação. O Instituo de Gerenciamento de Projetos é uma organização sem fins lucrativos e sua missão primária é disseminar as práticas, ciência e profissão de gerenciamento de projetos ao redor do mundo de forma a auxiliar profissionais e organizações em prol do sucesso em projetos (www.pmi.org).
Um texto extraído do site do PMI-Rio (www.pmirio.org.br) diz que:
No mercado competitivo global, a contribuição dos profissionais com capacidade em gerenciamento de projetos vem sendo solicitada por organizações de diversos portes. Os gerentes de projetos criam estratégias e planos de ações para completar os projetos com êxito, incorporando requisitos complexos e dinâmicos. Na condição de gerentes, lideram e trabalham junto às equipes. Reunir profissionais, desenvolver o conhecimento nas técnicas de gerenciamento de projetos, valorizar e capacitar profissionais para enfrentar os novos desafios são objetivos do PMI.
Atualmente, o PMI possui cerca de 420.000 membros ao redor do mundo, com 250 divisões de representação (Chapters), espalhadas em 70 países (fonte: site www.pmi.org). No Brasil existem 13 divisões de representação do PMI, sendo uma delas localizada no estado do Rio de Janeiro.
Ao todo, até o momento são 11 padrões globais (global standards) divulgados pelo PMI, incluindo gerenciamento de programas e portfólios (fonte: site www.pmi.org). Entre os padrões globais de gerenciamento de projetos, o que mais se destaca no Brasil, e é usado como referência para este trabalho, é o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fourth Edition, divulgado e traduzido para a língua portuguesa através doGuia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – Quarta Edição, em 2008.
O PMBOK
A proposta do Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é definida no PMBOK (2008a, p.4) como:
A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK identifica este subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua unidade.
“Boa prática” significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico.
Atualmente, conforme exposto no site do PMI (www.pmi.org), existem cerca de 2 milhões de exemplares do PMBOK em circulação em todo o mundo. A primeira edição do PMBOK foi publicada em 1987. De lá pra cá, novas edições vem sendo publicadas. Recentemente, ao final de 2008, a sua quarta edição foi publicada, contemplando um total de 42 processos distribuídos em 9 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, além dos principais conceitos no campo de gerenciamento de projetos.
Os 42 processos apresentados no PMBOK (2008a) estão sumarizados a seguir, por suas respectivas áreas de conhecimento:
Tabela 1: Áreas de conhecimento e processos Fonte: PMBOK (2008a)
Na sequencia o guia contém a sua parte que fala diretamente sobre gerenciamento de projetos. Nessa parte do guia é onde ele separa o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, cada uma delas será tratada de forma separada nos próximos capítulos.
Conforme PMBOK (2008a, p.245):
Esses processos interagem entre si e com os processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de formas não detalhadas aqui.
No processo “identificar partes interessadas”, há a categorização das mesmas pela relação de poder/interesse, poder/influência ou influência/impacto, seguido da elaboração de uma estratégia de como gerenciar estes stakeholders. Exemplos de uma grade de poder/interesse com as partes interessadas (PMBOK, 2008a, p.249) e uma matriz de análise das partes interessadas (PMBOK, 2008a, p.251) são apresentados nas Figuras 3 e 4, respectivamente.
No processo “planejar as comunicações” são avaliados: os requisitos de comunicação (com base em organogramas, necessidades de comunicação interna e externa etc.); quantos canais de comunicação existem; análise das tecnologias de comunicação levando-se em consideração urgência por informações, disponibilidade de tecnologia, equipe de projeto esperada, duração do projeto e ambiente do projeto; e os métodos de comunicação aplicáveis (reuniões, e-mails, videoconferências, etc.).
Figura 3: Grade de poder/interesse com as partes interessadas Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)
Figura 4: Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)
A quantidade de canais de comunicação em potencial é calculada a partir da expressão n(n-1)/2, onde n representa o número de partes interessadas.
Tabela 2: Exemplo de matriz de análise das partes interessadas Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)
O plano de gerenciamento do projeto, em geral inclui:
No processo “distribuir informações”, é onde de fato as informações serão disponibilizadas conforme os dois processos anteriores indicarem. Para uma melhor distribuição destas informações, elas devem ser feitas de forma eficaz, e pode incluir algumas técnicas, tais como modelo emissor-receptor, escolha dos meios de comunicação, estilo de redação, técnicas de gerenciamento de reuniões, técnicas de apresentação e técnicas de facilitação. Além das técnicas, as ferramentas têm papel importante na disseminação das informações também, tais como documentos impressos, banco de dados eletrônicos, e-mail, telefone, videoconferência, fax, correio de voz, websites, reuniões presenciais, softwares etc.
No processo ”gerenciar expectativas das partes interessadas”, é de fundamental importância manter os registros de informações e questões sempre atualizados, assim como o controle de todas as mudanças ocorridas ao longo do projeto. Neste processo são necessárias habilidades interpessoais e de gerenciamento por parte da pessoa responsável pela comunicação com as partes interessadas, principalmente do ponto de vista da ética profissional e negociação.
O último dos processos, “reportar o desempenho”, é onde são disponibilizadas as informações acerca do andamento do projeto e futuras previsões. Nesta fase, são divulgadas para todas as partes interessadas, as medições do progresso do projeto apoiado basicamente pelos pilares de escopo, tempo, custo e qualidade. Os relatórios de desempenho e previsões podem ser desde modelos simples a modelos mais complexos. Os relatórios mais elaborados podem incluir: análise do desempenho anterior; situação atual dos riscos e questões; trabalho concluído durante o período dos relatórios, trabalho a ser concluído durante o próximo período de relatório; resumo das mudanças aprovadas no período; resultados da análise da variação; término previsto do projeto (incluindo tempo e custo); e outras informações a serem revistas e analisadas.
A técnica do valor agregado pode ser usada como ferramenta no tratamento dos dados de progresso e previsões do projeto, e os resultados oriundos do emprego desta técnica servirem como base de informação dentro dos relatórios de desempenho. Valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela (VARGAS, 2008, p.15). Em complemento e ainda segundo o mesmo autor, na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o valor agregado do projeto.
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