| Gestão de Portfólio II: Aplicação no Brasil |
Processo de Implementação de Sistema de Gestão de Portfólio
Implementar a cultura de gerenciamento de portfólio de projetos em uma organização requer um apoio executivo ativo e visível, começando com a implementação e indo até o monitoramento e controle do portfólio. Algumas empresas instalam uma equipe ou área para revisão do gerenciamento de portfólio ou um comitê para visão geral do portfólio composto por executivos de muita experiência e incluindo executivos de nível C e VP’s executivos (OUELLETTE e EDINGTON, 2007).
Este grupo é responsável por:
- Garantir a clareza da visão, da missão e da estratégia da organização;
- Participar da implementação do portfólio e de seus processos;
- Selecionar projetos para consolidação inicial;
- Revisar projetos e eventos de verificação;
- Participar do balanceamento do portfólio e da alocação de recursos aos componentes do portfólio.
Papéis e responsabilidades dos stakeholders do portfólio claramente articulados são outro fator de sucesso. Funções tais como a do gerente de portfólio, a definição da equipe de portfólio, do patrocinador do projeto e do gerente de programas/ projetos devem ter suas responsabilidades formalmente documentadas, bem como o relacionamento com outros stakeholders e as regras de engajamento devem estar claramente definidas.
Pesquisa Realizada sobre a Utilização de Técnicas de Gestão de Portfólio
Com o objetivo de identificar a aplicação das práticas de gestão de portfólio, foi realizada uma pesquisa de Caracterização do Planejamento Estratégico de Produtos de março a maio de 2008, contando com a participação de profissionais de 54 organizações (MOECKEL e FORCELLINI, 2008).
A maioria das empresas que participaram da pesquisa é de porte médio e opera em estrutura matricial ou por projetos/ produtos com Escritório de Projetos (PMO) já estabelecido, com destaque para os setores de: Serviços (35%), Tecnologia de Informação (22%) e Eletrônica e Informática (9%).
Perfil de pessoas e organizações amostrado na pesquisa:
- Projetos desenvolvidos com participação de até 20 pessoas;
- Portfólios nas empresas de até 50 projetos/ ano;
- Participantes são gerentes, supervisores ou coordenadores de departamento relacionado ao planejamento estratégico de produtos;
- Maior parte dos participantes possui certificação PMP, do PMI, com mais de 20 projetos na carreira.
Nos cinco aspectos principais analisados na pesquisa (MOECKEL e FORCELLINI, 2008) estão citados os principais resultados obtidos:
- Representação do PMI para os processos de gestão de portfólio – figura 1, com destaque para a utilização de abordagem igual ou semelhante – 58%;
Figura 1: Análise da representação do PMI
Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) (nossa adaptação)
- Atualização dos critérios para tomada de decisão na gestão de portfólio - figura 2, com destaque para a utilização de reuniões gerenciais e de monitoração periódica do portfólio – 27%;
Figura 2: Análise da representação do PMI
Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) (nossa adaptação)
- Métodos, técnicas e ferramentas de apoio na gestão de portfólio – tabela 1, com destaque para utilização de análise de custo e benefício – 76%%;
Tabela 1: Métodos, técnicas e ferramentas que apoiam aGestão de Portfólio
| Item |
Percentual |
Análise de custo e benefício
|
76% |
| Análise de cenários |
56% |
| Julgamento por especialistas |
56% |
| Técnicas de apoio à criatividade (Brainstorm) |
56% |
| Análise do valor comercial esperado |
50% |
| Balanced Scorecard (BSC) |
39% |
| Técnicas de medição de desempenho |
39% |
| Representações Gráficas |
37% |
| Análise de Capacidade |
35% |
| Modelos baseados em notas (score) |
33% |
| Mapeamento de tecnologias (Technology Roadmap) |
28% |
| Análise de probabilidade |
15% |
| Outros |
22% |
Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) – adaptação do autor
- Indicadores monitorados no processo de gestão de portfólio – tabela 2, com destaque para utilização de ROI – 63%. Cerca de uma a cada cinco empresas se preocupa com a redução do tempo de ciclo do projeto, provavelmente influenciado pelos pesquisados predominantemente na área de Serviços e TI. Pode revelar ainda baixa aderência a técnicas de Engenharia Simultânea;
Tabela 2: Indicadores monitorados no processo de Gestão de Portfólio
| Item |
Percentual |
| Retorno sobre investimento (ROl) |
63% |
| Taxa de satisfação dos clientes |
56% |
| Margem bruta |
44% |
| Taxa de aumento nas vendas |
44% |
| Taxa de redução nos custos |
41% |
| Valor presente líquido |
37% |
| Taxa de melhoria na qualidade |
33% |
| Taxa interna de retorno |
31% |
| Redução de tempo de ciclo |
22% |
| Retorno socioambiental |
11% |
| Outros |
15% |
Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) – adaptação do autor
- Fontes de informação e conhecimento para a tomada de decisão – tabela 3, foi constatado que a principal fonte, canal de informação e conhecimento, é a alta administração – 74% seguida pela própria equipe de gestão de portfólio – 61% e associado a pesquisas de mercado – 59%. Ficou evidenciada ainda a baixa utilização de bases de patentes e de bases de periódicos.
Tabela 3: Fontes de informação e conhecimento para tomada de decisão
| Item |
Percentual |
| Alta administração |
74% |
| Pessoas envolvidas na gestão de portfólio |
61% |
| Pesquisa de mercado |
59% |
| Área interna de P&D |
41% |
| Mapa estratégico |
37% |
| Área interna de marketing |
28% |
| Colaboradores externos |
28% |
| Parcerias com universidades e centros de pesquisa |
28% |
| Participação em eventos científicos |
26% |
| Mapa das competências individuais |
24% |
| Base de periódicos |
13% |
| Outras fontes |
13% |
| Base de patentes |
7% |
Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) – adaptação do autor
Considerando que é intenção do PMI tornar The Standard Portfolio Management uma referência geral, para diferentes tipos de negócios e organizações, esta pesquisa junto a empresas brasileiras permite perceber que ainda são necessários esforços para aperfeiçoar este padrão, a fim de facilitar a sua disseminação no meio empresarial (MOECKEL e FORCELLINI, 2008).
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