Seção: Quem Somos
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Para a apresentação das análises realizadas dos dados coletados é definido uma estrutura, seguindo inicialmente a apresentação do cenário por onde o estudo de caso se passa, para dar informações que contribuem no entendimento do momento da empresa utilizada como foco desta pesquisa.
Posteriormente são apresentadas as análises de cada etapa da metodologia do design thinking utilizada como referência, onde então são confrontadas a teoria fundamentada, a hipótese proposta e os dados coletados das entrevistas e observações realizadas, para buscar responder à questão sugerida como guia desta investigação.
Cenário
Com os diferentes dados coletados por meio das diversas iterações no caso em estudo, pode-se iniciar a explanação das informações em análise retratando as características encontradas no cenário local da empresa utilizada como foco para esta pesquisa. Complementando as informações cronológicas previamente discutidas no subcapítulo Telecomunicações, é possível acrescentar ao cenário mais detalhes, para se alcançar uma visão ampla da cultura, posicionamento estratégico e de mercado, e a proposta de crescimento utilizado pela empresa, e assim compreender como se relaciona com o design thinking, com a colaboração e a inovação neste setor.
De acordo com D5 esta empresa é considerada uma das maiores companhias de telecomunicações no mundo, com presença em 21 países da Europa e América Latina, com mais de 1,5 milhão de acionistas diretos e ações cotadas nas principais bolsas internacionais.
Começou a operar no Brasil em 1998, quando a companhia estatal de telecomunicações do Sistema Telebrás foi privatizada e adquirida pela empresa em estudo. Inicialmente começou oferecendo apenas o serviço de telefônica fixa, tendo o portfólio de serviços expandido a partir de 2007, quando começaram também oferecer os serviços de TV. Em 2010 passou a oferecer em todo o Brasil serviços de telefonia fixa, móvel, banda larga e TV por assinatura.
Foi uma trajetória de ampliação de mercado, de posicionamento e de portfólio, através de aquisições de diversas empresas concorrentes e/ou complementares para se firmar neste setor no Brasil, aumentando ainda mais o alcance de seus serviços.
Ainda segundo D5, a empresa atualmente conecta cerca de 100 milhões de acessos em internet e telefonia móvel e fixa, além de TV por assinatura. É referência na telefonia móvel 4G e na banda larga fixa de ultra velocidades, oferecendo a TV por assinatura com mais canais HD do mercado, além de inúmeros aplicativos online que tornam a vida das pessoas mais fácil e divertida.
A visão da empresa é ser guiada pela constante inovação e a alta qualidade de seus serviços. Por isso, diz estar no centro de uma transformação digital que amplia a autonomia, a personalização e as escolhas em tempo real dos seus clientes, colocando-os no comando de sua vida digital, com segurança e confiabilidade.
De acordo com D6, em 2017 a Receita Líquida da empresa no Mundo foi de €52 bilhões e no Brasil foi de R$43,2 bilhões (€12 bilhões – representando 23% da receita global), e possui a quantidade de clientes distribuída em seus serviços prestados conforme apresentado na tabela 6:
Tabela 5: Dados Operacionais da empresa em estudo – 2017
Fonte: D6
Já no D7 é apresentado como a inovação é abordada na empresa em suas diferentes frentes corporativas, por meio de diversos programas estratégicos.
Um dos programas de inovação aberta cumpre com o compromisso global da empresa de captar e desenvolver o talento e o empreendedorismo, reunindo, segundo este documento consultado, desde 2014 todas as atividades, iniciativas e projetos já existentes da empresa no campo da inovação aberta.
Além deste, existem outros programas utilizados como meio para a empresa incentivar e investir em pessoas, ideias e projetos viáveis, baseados em tecnologia, que estejam em qualquer fase de desenvolvimento, de forma aberta e em conexão com organizações públicas e privadas.
Ao participar da R5 foi possível conhecer os projetos onde foram empregados a metodologia do design thinking, o que transpareceu ser uma prática recente e ainda desconhecida do restante da empresa, ficando centrada em algumas poucas áreas que possuem um núcleo de inovação mais desenvolvido. Entretanto percebe-se também nesta iniciativa a tentativa de expandir o conhecimento para o restante da empresa.
Empatizar
A hipótese considerada de que ouvir e entender o que os clientes e usuários precisam é importante para desenhar produtos que atendam suas demandas, ou seja, sua participação na concepção se torna algo essencial, possui uma sinergia com os conceitos teóricos discutidos.
A empatia na visão de Brown (2008), é talvez o mais importante dos comportamentos, pois trata o momento de conectar as informações às pessoas e extrair daí a proposta de solução. Os designers exercem muito bem este comportamento, pois são curiosos, o que, nessa fase do processo, ajuda a gerar insights, dado que se observa o comportamento das pessoas frente ao problema delimitado. (BONINI; SBRAGIA, 2011, p. 10 apud FUNICELLI, 2017, p. 55).
A IDEO comenta que observar o indivíduo (o seu comportamento no seu contexto), interagir com o indivíduo (através de entrevistas programadas, e não programadas), e imergir (experimentando o que os indivíduos sentem no seu contexto) são atividades essenciais para ter uma visão clara das necessidades e oportunidades.
Ainda de acordo com o Manual de Oslo (2005), é recomendado que para se obter informações, os dados podem ser coletados via três tipos de interações no uso em pesquisas sobre inovação, tais como: Fontes abertas de informação; Aquisição de conhecimento da tecnologia; Inovação cooperativa. (VARGAS, 2014, p. 31 apud FUNICELLI, 2017, p. 137).
Pinheiro (2013, p. 55) diz que a colaboração cria um significado compartilhado sobre um processo, um produto ou um evento. Isso significa que, ao trabalhar em grupo, os sujeitos podem produzir melhores resultados do que se atuassem individualmente. Em um trabalho colaborativo, portanto, ocorre, segundo o autor, a complementaridade de capacidades, de conhecimentos, de esforços individuais, de opiniões e pontos de vista, além de uma capacidade maior para gerar alternativas mais viáveis para a resolução de problemas. (PINHEIRO, 2013, p. 55).
Entretanto, dos 5 entrevistados do Grupo 1, 3 deles informaram que a área Comercial, dentre outras, é a responsável por entender as necessidades dos clientes, mas não é uma unanimidade, pois também indicam outros, trazendo uma visão dispersa dependendo da experiência e participação de cada um em suas áreas de atuação.
Ainda no Grupo 1, foi citado por todos os entrevistados que 'Possuir orçamento disponível é importante para garantir o desenvolvimento de um produto ou serviço', e 4 dos 5 entrevistados classificaram como mais relevantes que 'Conhecer o contexto e a situação dos potenciais clientes/usuários é importante na busca de soluções' e 'Estar próximo dos potenciais clientes para vivenciar seus problemas ajuda a se inspirar na busca de soluções ajustadas'. Além disso, como menos relevante, porém ainda importante citaram que 'Ter uma tecnologia disponível ajuda a guiar a busca de soluções'.
SP1 comenta: 'Eu não acho que o cliente não sabe o que quer, e qualquer coisa que a gente desenvolver ele vai aceitar. Eu acho que a gente pode enxergar a necessidade que ele tem, para desenvolver um produto que seja compatível. Eu acho que ele sabe sim as necessidades que ele tem, mas as vezes ele não sabe traduzir.'
SP2 comenta: 'O cliente já não se adequa mais... “eu vou fazer um produto aqui, com a minha visão do que eu acho do que tem que ser, e agora eu vou vender...”, eu acho que é um “tiro no pé” né, de repente gastar esforço, tempo e dinheiro numa coisa que você não tem a mínima ideia do que vai acontecer.'
SP2 comenta: 'As áreas de TI com áreas de Plataforma estão investindo muito em Big Data, mas eu não sei o quanto customizado está esta estrutura de Big Data, por exemplo aqui no Brasil, na Espanha, nas outras Operadoras, de informação que dê para ter uma informação assim autossuficiente né, neste trabalho todo de Big Data, que já dá para as áreas Estratégicas e Comercias trabalharem em cima, mas eu sei que se gasta muito em Big Data na empresa, tanto TI quanto área de Plataformas, mas eu não sei o quanto que isso está em produção e está eficiente neste trabalho de Big Data... que aí vai acabar matando por exemplo os tradicionais mala-direta, mala-indireta, toda essa chatice de as vezes você receber e-mail, receber telefonema para fazer uma pesquisa e ter uma base de dados...'.
SP3 comenta: 'o mercado tá mudando... o mercado que dita as regras né'.
SP6 comenta: 'Tem uma etapa anterior à questão de olhar o cliente né, pra conceber um produto, primeiro eu preciso saber se eu posso conceber esse produto da forma que eu quero, então por isso que eu sempre tenho que consultar as áreas Jurídico, Regulatório e Tributário, pra saber se eu posso conceber o produto [...]
Tem que estar aderente a estratégia do negócio, sim, mas também às legislações vigentes, então eu tenho que ver se eu posso fazer isso pelo Jurídico, se é legal e se isso é legítimo né, e se eu estou em conformidade com a Anatel, que é o órgão que regula, então acho que além de ter um orçamento... [...]
Tenho que ver com, aqui dentro olhando um pouquinho pro processo que a gente cuida aqui, ver o que esse produto impacta nas áreas da empresa, então eu preciso conversar com áreas chave falando “o que o meu projeto/produto pode impactar?, e o que você precisa para que seja viabilizado, antes de ser desenvolvido?” né, então eu preciso fazer ali um alinhamento de qual é o escopo do produto, é... o que eu preciso fazer pra ter na fatura, lá na frente pra ser desenvolvido né, então eu tenho que fazer e colher todas essas informações com as áreas que vão ser envolvidas no projeto de forma geral, tá porque aí o cliente, ele é o último né, é só quando eu vou implantar a solução. Dentro aqui de casa, nós temos um processo antes de o projeto ou do produto ir pra rua pro cliente. [...]
Eu faço pesquisa com clientes bem pontuais, que eu vejo algumas ações tá, ver o que o cliente acha de ter determinado serviço, determinado produto, recentemente nós fizemos tá, a gente acaba consultando pra alguns temas, sim.'
No Grupo 2, 2 dos 3 entrevistados informaram que a Equipe de Projeto (multidisciplinar – várias áreas), e as áreas de Inovação, Marketing e Produtos são as responsáveis por entender as necessidades dos clientes.
Ainda no Grupo 2, foi citado como mais relevantes pelos entrevistados 'Conhecer o contexto e a situação dos potenciais clientes/usuários é importante na busca de soluções' e 'Estar próximo dos potenciais clientes para vivenciar seus problemas ajuda a se inspirar na busca de soluções ajustadas'.
SP7 comenta: 'Eu acho que na verdade, todo mundo é responsável por trazer estas informações, e eu acho que principalmente quem tá na ponta, quem tá ali no atendimento, que não tá nas áreas administrativas, as vezes é desprezado ali o conhecimento e o contato, mas se eu pudesse colocar ainda, essa galera que atende o cliente no dia a dia, eu acho que tem insights ótimos, maravilhosos com relação às necessidades dos clientes. [...]
Mas eu acho que em qualquer projeto eu tenho que ter uma visão multidisciplinar, então eu acho que isso é fundamental. Área de Inovação, Marketing e Produtos, é inerente à função, eu não consigo fazer minha função se eu não olhar ali no dia a dia...
...eventualmente um insight vem de algum fornecedor, principalmente quando a gente trabalha com inovação aberta, trabalha com Startup, mas eu acho que o insight principal do cliente tem que vir das áreas que tão ali de fato lidando com ele né, então é o negócio nosso, então a gente tem que lidar né, e aí agregar parceiros quando a gente precisa ter uma visão mais ampliada, ali da demanda né.
Acho que o foco é sempre no cliente né, tem até aquela regra clássica né, de quando você trabalha com inovação, de que a gente não pode julgar as ideias no início, mas eu acho que eu entendendo, e tendo clara a necessidade do cliente, de repente uma necessidade até latente, que o cliente não sabe que ele tinha né, é... geralmente eu consigo isso com observação, com contato com o cliente, eu acho que é o mais rico...’
SP8 comenta: '[...] a gente tem os Institutos de Pesquisa, por exemplo, que acabam coletando bastante informação do cliente, é... isso é um paradigma pra gente, porque na verdade quando se fala em... “ ah pesquisa”, puta a gente pensa que no design pode ter algo que não tem na pesquisa, mas a gente ainda faz isso...
Tem algumas situações que as pessoas não sabem a necessidade, não tem essa clareza, mas eles têm uma “dor”, é... tem outros que tem mais claro [...]
Eu ainda acho que a gente faz esse tipo de consulta de uma forma meio burocrática, e não necessariamente ir lá conversar com o cliente para entender.'
Os comentários dos sujeitos de pesquisa do Grupo 1 passam a mensagem de acreditarem na importância de entender a necessidade do cliente, porém não através de uma participação direta ou uma imersão em seu ambiente. E por outro lado ficam enviesados por questões técnicas e orçamentárias da empresa.
Já no Grupo 2 é possível identificar a utilização do cliente como foco central da atividade, para se buscar conhecer a necessidade que muitas vezes nem o próprio cliente conhece, porém restrito às áreas focais de Inovação, Marketing e Produtos.
Definição
A hipótese aplicada nesta etapa da metodologia é de que com um processo claro fica ainda mais fácil de organizar e potencializar as ideias em produtos que conquistem consumidores mais rapidamente, diminuindo ainda as incertezas.
Para Brown (2008), os designers são extremamente curiosos, o que, nessa fase do processo, ajuda a gerar insights dado que se observa o comportamento das pessoas frente ao problema delimitado.
A IDEO propõe definir de forma clara o problema com que deve lidar, ao mesmo tempo em que expressa a perspectiva e preocupações do cliente, e motiva e inspira a equipe.
No Grupo 1, 3 dos 5 entrevistados comentam que são as áreas Comercial, Marketing e Qualidade as responsáveis por identificar qual o problema do potencial cliente deve ser solucionado.
No Grupo 2, 2 dos 3 entrevistados acreditam que o responsável por identificar qual problema deve ser solucionado é a Direção e a área de Inovação.
SP7 comenta: ‘No contexto da empresa, eu ainda sinto que por mais que eu identifique um problema, pra eu colocar esforços eu preciso de uma aprovação de uma instância maior ali pra falar “não, a gente pode investir esforços nesse problema porque é um problema que solucionado seria estratégico”, então acho que a Direção também.’
SP8 comenta: ‘Claro que tem a Direção que identifica o que eles acham que é uma “dor”, mas que não necessariamente é, mas eles fazem isso mesmo, não adianta a gente avisar...’
No Grupo 1, 2 dos entrevistados comentaram que não existe uma regra definida como critério de escolha de qual problema do cliente deve ser resolvido, entretanto outros 2 entrevistados deste mesmo grupo comentam que os critérios são 'Aquele que entende-se ter o potencial de maior faturamento' e 'Aquele que entende-se ter o potencial de maior rentabilidade'.
Já no Grupo 2, 2 entrevistados comentam que os critérios são 'Aquele que entende-se ter o potencial de maior rentabilidade' e 'Aquele que entende-se ter o potencial de atender o maior número de clientes'.
SP7 comenta: ‘Ainda eu acho que tem muito foco no que eu consigo entregar em um menor tempo, e eu acho que isso não é de todo positivo porque eu acabo... eu não consigo explorar cenários de médio ou longo prazo, não consigo trabalhar com essa questão da cultura do risco, da falha né, de melhorar, de iterar... então acho que esses três fatores combinados acabam fazendo com que eu foque muito no dia a dia né, no hoje né, no curto prazo, ã...
Eu acho que tem muito uma questão de cultura mesmo pra lidar com a inovação como um todo né, num cenário de concorrência, é claro, eu não posso deixar de cuidar do dia a dia, e de pensar num cenário de 1 ou 2 anos, porque senão, enfim eu perco o share [maketshare – fatia de mercado – tradução do autor], eu deixo de entregar o básico ali que eu preciso, mas eu acho que uns poucos, com a maturidade do mindset de inovação, eu tenho que eventualmente aceitar que eu vou trabalhar com nicho, que talvez eu não vou ter um retorno tão grande no início, talvez eu não vou ter retorno nenhum, mas eu tô criando um diferencial pra marca, então são ainda alguns critérios que são... que a gente tem uma resistência pra ir né, pra tocar, acho que é isso, é um processo evolutivo, acho que dentro do cenário que a gente tá, um cenário de alta concorrência, com uma responsabilidade, com uma infraestrutura muito grande pra ser suportada, é difícil...’.
SP8 comenta: ‘Eu particularmente não concordo, porque não necessariamente... 'ah tá bom porque de repente, porque aqui foi realmente identificada uma “dor” que de fato é um trabalho que afeta um cliente meu', tudo bem então definir pelo que traz mais rentabilidade, mas a gente em geral não é assim que tem feito, eu não entendo bem nada [sobre qual é a "dor" do cliente], é... ou a necessidade que eu tenho que atender, eu não necessariamente desenvolvo a melhor solução pra aquilo, e no fim eu acabo priorizando o que traz mais rentabilidade em um BP [Business Plan - Plano de Negócio - tradução do autor], que assim, a gente tem que aprovar...’
No Grupo 1, a percepção quanto ao nível de tolerância ao risco da empresa na garantia de sucesso esperado ao propor um novo produto ou serviço é diversa, pois dos 5 entrevistados 2 comentaram ser tolerante e os demais apresentaram visões divergentes e antagônicas.
SP3 comenta: 'Aqui não aceita, porque eu acredito que se aceitasse muito fracasso, a gente lançava mais produtos constantemente...'
Os 3 entrevistados do Grupo 2 comentaram que a empresa é muito intolerante ao risco.
SP7 comenta: ‘Eu acho que a margem de erro não existe, não tem a chance de errar. Então acho que se eu preciso de qualquer projeto, tem que entregar um estudo de viabilidade completo, com planejamento né todo definido, eu to falando que eu não tenho tolerância ao erro, acho que se eu fosse, ao invés de eu apresentar um modelo de negócio, um business plan detalhado, eu apresentaria uma proposta de valor detalhada e os caminhos pra chegar até lá, mais do que a questão de todo o endosso, do ROI [Return on Investment – retorno sobre o investimento – tradução do autor], do retorno, do investimento, enfim acho que ainda tem uma cultura muito intolerante ao erro aqui.’
SP8 comenta: ‘A pesar de cada vez mais a gente ver a empresa pedir pra gente ser mais inovador, pra empresa ser mais inovadora e tudo mais..., mas ainda tem uma aversão ao risco muito grande né, não temos uma verba separada para investir na inovação, o que é muito ruim né, porque na inovação você nunca sabe o que vai acontecer de fato, não tem como prever’.
Na R1 foi observado que a área de desenvolvimento de produtos recebe inputs das seguintes áreas:
Sendo que cada um está preocupado com sua necessidade, e em momento algum foi levado em consideração a necessidade de entender o que cliente realmente necessita.
Ainda na mesma R1 foi comentado que "os resultados obtidos atualmente são:
Segundo as informações compartilhadas tanto pelo Grupo 1 quanto pelo Grupo 2, fica evidente que em suas percepções a empresa não aceita trabalhar com incertezas, sempre busca o sucesso em seus desenvolvimentos, e que as soluções a serem desenvolvidas visam atender necessidades internas à empresa em curto prazo antes de pensarem no cliente, e inclusive atestado que o resultado nem sempre é alcançado.
Apesar de no Grupo 2 ter sido citados que existe uma preocupação com as “dores” dos clientes, ainda assim atestam que não conseguem focar nestes problemas pelo direcionamento da garantia de sucesso.
Ideação
Sendo as hipóteses de ter uma equipe multidisciplinar no design da concepção dos produtos ser importante por contribuir com diversos tipos de visões e experiências distintas, que em conjunto formam uma base mais sólida para a proposição de novos produtos e serviços.
E quanto maior o envolvimento e participação de entes externos, maior será a quantidade de informações, percepções e experiências coletadas para contribuir no design de um produto que atenda com maior eficiência suas demandas e compartilhe os riscos.
Para Brown (2008), a ideação é o processo no qual as ideias e conceitos são gerados. Realizam-se sessões de brainstorming com equipes multidisciplinares e as melhores ideias são submetidas a uma avaliação da própria equipe.
Na IDEO o importante é ser o mais abrangente possível, de forma a alimentar o processo criativo e não perder alternativas e possibilidades de resolução.
A mudança de paradigma, entre o modelo fechado para o de Inovação Aberta, implica na mudança de mentalidade nas empresas. Quer dizer que as empresas deixam de lado o controle total do conteúdo inovativo para ter acesso a informações e conhecimentos que, talvez, não teriam no modelo tradicional fechado (CHESBROUGH, 2003). Além disso, Cassiolato e Lastres (2005) ainda mencionam que a Inovação pode acontecer em diversos níveis, como a interação entre indivíduos, firmas e outras organizações, sempre na busca por novos conhecimentos. Ou seja, a inovação que ocorre na empresa, é gerada e sustentada por diferentes tipos de cooperação. (ABREU; KUHL; MAÇANEIRO, 2014, p. 5).
Para Collis (1993), a colaboração, seja no contexto de ensino e aprendizagem ou corporativo entre empresas, constitui-se por meio de um processo de produção compartilhada: dois ou mais sujeitos, com habilidades complementares, interagem para criar um conhecimento compartilhado que nenhum deles tinha previamente ou poderia obter por conta própria. Nesse caso, a colaboração cria um significado compartilhado sobre um processo, um produto ou um evento. (PINHEIRO, 2013, p. 55 apud FUNICELLI, 2017, p. 115).
Quando perguntado ao Grupo 1 quem é(são) o(s) responsável(is) por desenhar as potenciais soluções a serem avaliadas, o SP2 responde ‘que vai acabar tendo todas estas áreas’ [Direção; Equipe de projeto (multidisciplinar - várias áreas); Consultoria externa; Parceiro ou fornecedor; Comercial; Engenharia; Inovação; Marketing; Produtos; Qualidade].
SP3 comenta: 'Olha, se tivesse uma área de Inovação, que nem tinha no passado [...] eu apoiaria muito nela, mas ela foi pulverizada, vamos dizer assim.'
SP6 comenta: '...aqui dentro nós temos a equipe de TI, Redes e um pessoal de Implementação, que é quem vai detalhar o que o Marketing, o desejo do Marketing ou de Produtos pra botar no papel ali e mostrar o que tem que ser desenvolvido, então é uma equipe multidisciplinar mesmo tá. Mas tem áreas, por exemplo Inovação [...] elas não têm esse apoio, então ela junto com um Parceiro ou Fornecedor.'
No Grupo 2, 2 entrevistados comentam que a Direção tem a responsabilidade de desenhar as soluções.
SP7 comenta: ‘Eu tenho que ter esse preparo da base, pra trabalhar e identificar e propor soluções, mas eu preciso de grandes padrinhos do tema pra estimularem este processo né.’
SP8 comenta: ‘Acho ruim... As vezes nem a gente sabe o que a gente quer, e ai espera que o Parceiro traga, por exemplo [...] E a parte da Direção é mais tenso ainda, porque na verdade aqueles que vem TOP/Down [de cima para baixo na hierarquia – tradução do autor], ou porque é conhecido de alguém, ou porque sei lá, tipo foi numa feira e achou algo legal e quer implementar, e não quer dizer que necessariamente vai conversar com nossos estudos, não acho legal mas no curto e médio prazo é o que tem.’
Quando questionado como são feitas as propostas de soluções aos problemas dos clientes, 3 entrevistados do Grupo 1 comentam que é 'Baseado no que é mais fácil de ser desenvolvido' e 'Baseado na necessidade do cliente'.
SP1 comenta: 'Isto por limitação de TI, não é porque a gente não desenvolva opções em que a concorrência possui, ou que está voltada a necessidade ou solicitação do cliente, é porque dentro de uma fila não tem como fazer o desenvolvimento de todos os produtos e soluções, então acaba sendo o mais fácil e mais barato... baseado no mais rentável, no que traz mais dinheiro... é investimento versus retorno.'
SP3 comenta: 'Na parte de TI e Telecom cê vai perceber que os produtos são sempre muito parecidos, porque os Fornecedores de Tecnologia são praticamente os mesmos das Operadoras, por isso você sempre acaba chegando a ter um mesmo produto da sua [concorrente]'.
No Grupo 2, 2 entrevistados comentaram que as propostas de soluções são baseadas no que a concorrência possui ou no entendimento do que o cliente possa necessitar.
SP7 comenta: ‘Acho que ainda falta um pouquinho mais pra gente conseguir ser sensível e entender necessidades, tanto que o cliente possa falar ou não né, ter essa sensibilidade... acho que ainda por ser uma empresa voltada a metas, a resultado, a retorno, eu vou pelo que é mais fácil, pelo que eu tenho certeza do que preciso fazer, [...] e eventualmente por uma demanda legal [...] eu acho que ainda é muito pouco é... esse outro lado né, da necessidade do entendimento do que o cliente precisa.’
Sobre como é realizado o desenvolvimento da solução, todos os 5 entrevistados do Grupo 1 respondem que 'As atividades são divididas entre as áreas internas da empresa que atuam separadamente'.
SP1 comenta: 'Não existe trabalho conjunto!'
SP3 comenta: 'Eu particularmente não concordo, mas é o que acontece, por isso que as vezes a gente demora um pouco, pouco eu tô sendo legal né... [risos]'.
SP4 e SP6 também comentam que 'É definido um líder interno e este cria grupos de trabalho com profissionais internos e consultorias externas'.
SP2 comenta: '...geralmente você tem um cara que é líder né, de um projeto assim... esse líder do projeto vai começar a falar com todo mundo... ai tem o líder técnico, o líder do projeto do ponto de vista da organização, de PM [Project Manager – Gerente de Projeto – tradução do autor], e tal blá-blá-blá... que vai puxar tudo, a interação com todas as áreas que precisam ser, de alguma forma ser contatadas... Então acaba influenciando todo mundo. [...] do ponto de vista de Engenharia, é sempre internamente é, a não ser que tenha um projeto muito “animal”, tipo tem que integrar as redes, tenho que fazer uma rede nova, ai entra Fornecedor na “parada” [...]. Se for pensar como produto, como serviço a cliente, geralmente é tudo interno. [...]
Você sabe que esquarteja tudo, cada um faz o seu lá, fecha o olho e aí na hora de tentar juntar, algum “trouxa” que tenta juntar as peças lá, fala “puta cara vai dar merda isso aqui”, e num consegue juntar mais o que cada um planejou, e aí começa os estresses né... [risos]... hoje o que acontece é isso!'
SP6 comenta: 'Não é qualquer pessoa que queira participar, a pessoa tem que estar aderente ao que vai ser feito né. [...]
Atuam separadamente, porque as vezes cada um, olhando pros dois mundos, cada um as vezes tem um papel, como eu te disse né, quando é com o Parceiro, o Parceiro vai fazer o dele, aí a Engenharia vai fazer o dele pra poder viabilizar, são momentos distintos...'.
No Grupo 2, 2 entrevistados comentaram que 'As atividades são divididas entre as áreas internas da empresa que atuam separadamente'.
SP7 comenta: ‘A gente sempre luta que seja esse time interno né, é claro que esse time interno trabalha dentro de uma metodologia Scrum, e eu acabo tendo as áreas de negócios envolvidas ali, representadas pela figura do Product Owner [Responsável pelo Produto – tradução do autor], mas a proposta é que esse time tenha autonomia pra inclusive escolher no que eles vão focar primeiro, e vão tocar, e eventualmente ali Parceiros suprem a necessidade e acabam até ajudando a compor este time interno. [...]
Eu vejo que isso ainda não acontece em toda a companhia, mas eu vejo que é um modelo que tem se provado efetivo, e pelo menos com relação a tecnologia, as áreas que estão relacionadas a este tema de tecnologia, existe já um movimento e a gente já vê bastante áreas e diretorias indo pra esse modelo de trabalhar em times ágeis né, mas por isso, e porque eu sei que, enfim, tem um plano de ser estruturado e passar isso pra empresa inteira, mas isso daí muito mais no mindset de Ágil do que necessariamente de inovação né, mas aí quando eu falo de entregar a solução, muitas vezes eu tô entregando uma solução incremental, eu não deixo de estar entregando um valor ao cliente né, então eu acho que pensando nisso né, pensando aí numa visão que eu sei que existe de escalar o Ágil para a companhia como um todo.’
SP8 comenta: ‘É que aqui né, [...], em alguns casos a gente trabalha com as “estórias” [da metodologia Ágil], mas não quer dizer que é um trabalho colaborativo.’
Foi observado na R2 a realização de um brainstorming com a equipe de Produtos para verificar as etapas do ciclo de vida de um produto, nesta reunião a impressão coletada pelo pesquisador foi que a equipe parecia muito enviesada pelos processos atuais, com pensamento sobre o que é possível ser feito e não o que deveria ser feito, sempre tentando adaptar o produto ao processo operacional existente na empresa.
Na R3 foi ouvido o comentário de um dos participantes dizendo: '... demais áreas não são convidadas para contribuir com a elaboração do escopo do produto, apenas recebem a demanda para executarem e se adaptarem, gerando muita resistência'.
Pelo compartilhado pelo Grupo 1 nas entrevistas, foi possível verificar que existe a cooperação entre as áreas multidisciplinares da empresa, porém não é estimulado uma colaboração, ficando isoladas em suas atividades e assim podendo até gerar riscos de retrabalhos e atrasos nas entregas.
O Grupo 2 apresenta um movimento de aplicar metodologias que organizem a atuação dos grupos multidisciplinar com um líder estimulando um trabalho colaborativo, porém incipiente na empresa e dependente da tomada de decisões da Direção, limitando a autonomia da equipe.
Para ambos os grupos fica evidente a necessidade de atender as demandas de curto prazo para cumprir com metas, restringindo a oportunidade de atuarem em inovações disruptivas.
Prototipar
Como hipótese sugere-se que é necessário inovar para se diferenciar, encontrar necessidades e evoluir, mesmo estas inovações não podendo garantir um retorno imediato, e assim tendo que se adaptar a utilizar esta incerteza como parte do processo de inovação.
Brown (2008) comenta que o principal resultado desse processo não é o levantamento do potencial de lucratividade do protótipo em si, mas o aprendizado sobre os pontos fortes e fracos da ideia, além da identificação de novos rumos para esse protótipo.
É nesta etapa que procura converter a criatividade em inovação, e surgirá como resposta ao cruzamento de três importantes variáveis – desejabilidade, viabilidade e praticabilidade – que representam a relação entre a solução idealizada, os seus clientes (utilizadores) e a empresa que a desenvolve e disponibiliza.
A IDEO nesta etapa traz as ideias do campo das cognições para o mundo real e se experimenta com elas. Serve para testar ideias [...], serve igualmente para aprendizagem [...], resolver desacordos [...], testar e falhar sem grandes custos.
Macaulay e Gonzales (1996) e Comeaux (2002) postulam que a cooperação, contrariamente à Colaboração, pressupõe uma tarefa distribuída entre os vários elementos do grupo de trabalho, cuja ênfase recai na realização da tarefa individualmente, baseada em subtarefas destinadas especificamente para cada integrante, sem que haja necessariamente um encontro entre elas. (PINHEIRO, 2013, p. 56).
O trabalho colaborativo, por sua vez, não se caracteriza, segundo os autores, pela soma ou justaposição dos trabalhos individuais, por isso, é necessária uma maior cumplicidade entre os participantes do grupo para o estabelecimento de objetivos comuns e das atividades a serem realizadas. Os autores ainda apontam que a cooperação é realizada “através da divisão do trabalho entre os participantes, como uma atividade em que cada pessoa é responsável por uma porção da solução do problema”, enquanto a Colaboração envolve “o empenho mútuo dos participantes em um esforço coordenado para solucionarem juntos os problemas”. (PINHEIRO, 2013, p. 56).
Todos os 5 entrevistados do Grupo 1 coincidem na afirmação de que na empresa 'É feito um estudo financeiro para analisar o melhor retorno ao investimento' como forma de validação das soluções propostas antes de serem desenvolvidas.
SP2 comenta: 'Os estudos financeiros acho que é um dos primeiros, as vezes a gente nem consegue fazer os outros, só no financeiro as vezes já se corta o produto, ou projeto né, ou a solução... as vezes você quer fazer uma solução, [mas] puta, financeiramente foi feito um cálculo que já inviabiliza.'
SP3 comenta: 'É que nem o pessoal fala, a gente não é filantropia, o projeto tem que se pagar, se o projeto não se paga a gente não acaba fazendo, a não ser que são projetos estratégicos, que você vai levar o nome da empresa pra algum lugar, fora isso, se o projeto não se paga, projeto, produto, qualquer coisa num... o BP não fecha a conta, isso existe [...] se não fecha a parte de investimento, num tem projeto que sustenta.'
SP6 comenta: 'Com certeza o Controle de Gestão faz essa análise do VPL [Valor Presente Líquido], pra ver se se paga, ou se eu tenho que aumentar ou diminuir o valor, enfim isso é feito.'
No Grupo 2 todos os 3 entrevistados também concordaram que 'É feito um estudo financeiro para analisar o melhor retorno ao investimento', e ainda 2 dos entrevistados acrescentaram que também 'É realizado apresentação dos protótipos aos clientes para avaliar a que melhor soluciona os problemas'.
SP7 comenta: ‘O estudo financeiro acontece, e aí quando falo de estudo financeiro é entender qual o problema de negócios eu tô resolvendo e qual o volume que ele representa. Já teve até casos que a gente rodou fazendo com todo processo de imersão baseado em design thinking, chegamos em personas, e pra gente escolher que solução que a gente tinha que fazer, a gente tinha que entender qual o grupo de personas tinha a maior representatividade na base [de clientes] como um todo. Então acho que tem muito né, “tá, eu vou atender o que me dá um resultado maior”, então acho que essa questão do financeiro é forte. [...]
Eu sei que existe esta cultura do protótipo, principalmente pra apresentar o protótipo pro cliente pra avaliar a melhor solução, eu não sei se tanto por essa questão técnica de soluções , geralmente é definido pelo time qual vai ser a solução técnica e eu vou pro cliente só pra mostrar se ele consegue utilizar ou não, então talvez eu fique muito mais numa camada de experiência do cliente, de interface, do que da solução técnica... porque eu acho que quando a solução chega pro cliente ela já tá muito redonda em termos técnicos né, e aí o cliente vai avaliar só o que entrega, o que não acho de todo ruim, mas aí eu acho que depende muito do tipo de solução que eu tô apresentando [...]’.
SP8 comenta: ‘Em algumas áreas, [...], por exemplo, e ainda mais agora com o laboratório de testes, a realização de apresentação dos protótipos aos clientes para avaliar a melhor solução, eles conseguem fazer, mas não é uma prática geral da empresa. [...]
Acho isso de verdade bem ruim, mas tudo bem a gente não tem cultura, não tá ainda nessa situação de pra fazer o design tem que ter o protótipo, o mais legal seria [...] tipo o próprio cliente co-criando ali com você, dando opinião com um feedback mais rápido, e naquela coisa que o pessoal acha..., que é o mais legal né cara, testar rápido e não deu certo cara testei rápido, não perdi dinheiro e já sabe o que vai dar certo ou não, mas a gente não faz isso, na verdade a maior parte ainda é o BP. [...]
Acho que tem algumas coisas, uma é a cultura mesmo, não é cultural a gente ficar prototipando e tal. Outra que tá atrelada a primeira, é até o desconhecimento [...] quando a gente fala de protótipo, a galera já pensa “nossa, aí tem que ter um designer, um cara que manja de programação”, quando na verdade prototipar é bem mais simples do que isso, então eu sempre dou o exemplo, quando você vai fazer um aplicativo de tela, cara você pode desenhar numa folha, e apresentar pro cliente e mostrar como vai ser a navegação, [...] ah vou ter que acessar um equipamento, cara faz uma caixa de papelão cortado [...] e você testa isso... então acho que tem um pouco dos dois mesmo, de mindset [mentalidade – tradução do autor] mesmo, que não é prática geral [...].’
Quando questionado quais critérios são avaliados para decidir qual proposta de solução deve ser desenvolvida, todos do Grupo 1 respondem ser a que 'Possibilita atacar novo mercado' e 4 entrevistados do mesmo grupo respondem ser a que 'Atende as necessidades dos clientes' e 'Soluciona problemas da empresa'.
SP3 comenta: 'Não existe mais monopólio, eu não consigo mais impor um produto e o pessoal comprar, por mais que tenha as grandes Operadoras, mas cê tem as Operadoras de menores porte que tem produtos interessantes, aí a gente tem sempre que tá fazendo algo diferente [...] a gente tá atendendo a necessidade de um cliente, do mercado, só que com isso eu acabo entrando em novos mercados'.
No Grupo 2, 2 entrevistados comentaram ser o que ‘Soluciona problemas da empresa’ e ‘Aproveita tecnologia disponível’.
Referente ao nível de aceitação a inovações pela empresa, 2 sujeitos de pesquisa do Grupo 1 respondem ser 'Muito fechada a inovações, não aceita qualquer inovação proposta' e 1 deles respondeu ser 'Fechada a inovações, não aceita algumas inovações propostas'.
SP1 comenta: 'Não é por cultura, é por limitação técnica e orçamentária. Por limitação de capacidade de desenvolvimento em TI, a gente não tem uma área de TI que gestiona estas oportunidades, a gente não tem uma área de TI que consegue atender a gente dentro de um prazo factível para desenvolvimento de um novo projeto.'
SP2 comenta: 'Porque a gente faz muita pesquisa, estuda muita coisa aí, mas na implantação mesmo de inovação assim, é muito raro... A X [omitido o nome da empresa] é muito tradicional neste sentido. Eu acho que tudo o que é muito novo, ela é uma empresa muito tradicional, ela não é agressiva sabe, no sentido de ser a primeira em ter uma tecnologia... ela tem esse receio.'
SP3 comenta: 'Por mais que a gente tem incentivo lá de fora, de sempre tá com os programas que a gente tem [...], a gente vê muita resistência do pessoal aqui, que não gosta muito de mudança, que “ah sempre foi daquele jeito, vai ter que manter” [...] a gente as vezes acaba sendo um pouco reativo na questão da mudança. Eu acho que é algo cultural, você mesmo sabe como que é pra gente colocar um produto novo, o que a gente tem que fazer com as outras áreas, tem que pedir “pelo amor de Deus” pra ajudarem a gente... “não, mas isso aqui vai entrar na minha fila, como é que eu vou fazer? O que eu tenho que fazer? Não vai dar”. Compras não ajuda as outras áreas, e a gente acaba tendo uma ideia muito boa mas a gente não consegue chegara a executar, porque as áreas acabam ficando fechadinha com medo do novo.'
Os 3 entrevistados do Grupo 2 responderam que a empresa é 'Fechada a inovações'.
SP7 comenta: ‘Metade das propostas de inovação acabam ficando, não serão priorizadas por serem muito novas, por eu não conseguir justificar em termos de ROI logo de primeira, eu não conseguir trabalhar num processo de validação de proposta de valor né, de eu ter que trabalhar nesse modelo de proposta de retorno [ao investimento], então acho que é aberto, vejo que eventualmente saem alguns projetos, alguns vão pra frente, mas a maioria fica parado [...]’.
SP8 comenta: ‘Porque é isso, a gente comenta muito por aqui “tem que inovar, tem que inovar!”, tá bom, eu trago algo que é realmente inovador, ou que nem precisa ser tanto inovador mas que é um pouco diferente, ah que não tem um modelo de negócio ainda definido mas que pode contribuir, ai a galera “ah não sei, vai ter que alinhar” ai o negócio demora e não é necessariamente tão aprovado.’
Pelo que foi comentado pelos entrevistados do Grupo 1 e pelo Grupo 2, a prototipação principal utilizada é o estudo financeiro, que dependendo do resultado já define se o projeto avança ou é suspenso. Ainda é observado a tendência em focar na resolução dos problemas internos antes de verificar o que pode ser solucionado para o cliente.
No Grupo 2 também foi citado a efetuação de protótipos para segmentos específicos, como o de software e aplicativos, apresentando aos clientes o resultado do desenvolvimento, sem uma atuação direta do cliente no desenvolvimento ou proposta de soluções.
Teste
Esta etapa tem como hipótese ser o mercado de telecomunicações dinâmico e exigir das empresas estarem sempre em evolução contínua para atender seus clientes e entregar novos produtos com novas tecnologias, assim o design thinking pode contribuir com esta tendência.
Para Brown (2008) além da conclusão dos testes com protótipos e respectivas correções e afinações, deverão ser estudados e analisados todos os passos que permitam a comunicação e disponibilização da solução ao mercado, desde a estratégia de marketing, o modelo de negócio associado, as relações estratégicas necessárias, os processos de produção e logística, etc.
A IDEO permite igualmente aprender mais acerca do cliente, testar as alternativas, e visões sobre o problema, e aprender com os testes que falham.
Nesta etapa ocorre o que Schumpter (1942 apud FUNICELLI, 2017, p. 135) classifica de difusão, que é o processo de adoção de uma invenção, o modo como os resultados alcançam os consumidores e mercados.
Panitz (1996) e Henri & Lundgren-Cayol (2001), por sua vez, ponderam que, na cooperação, existe uma organização maior do grupo, com um maior enfoque no controle da situação por parte de alguém (um chefe ou professor, por exemplo). A Colaboração, por sua vez, implica em um processo mais aberto e criativo, em que os integrantes do grupo interagem para atingir um objetivo comum.
Os entrevistados do Grupo 1 comentaram como são realizadas as adequações durante o processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços, sendo que 3 deles comentam que 'Existem etapas predefinidas onde são avaliados possíveis ajustes identificados, para que sejam aproveitados ainda no decorrer do desenvolvimento em curso'.
SP1 comenta: 'Existem etapas pré-definidas, só que existe também constantes ajustes no processo que não foram identificadas nas pré-definidas, e aí não tem adequação nenhuma, a partir do momento que você passa de uma determinada etapa, não tem mais nenhuma adequação.'
SP6 comenta: 'A partir do momento que eu já tenho uma solução ali detalhada, este custo já tá aprovado, muitos projetos eu não consigo agregar nada nele, porque eu já tô com o escopo fechado, eu já fechei as jornadas de TI, vai ser aquilo, o valor já foi pago, e eu não tenho como botar nem tirar, é aquilo que vai ser entregue, é difícil...'
No Grupo 2, 2 entrevistados comentaram que 'Existem etapas predefinidas onde são avaliados possíveis ajustes identificados, para que sejam aproveitados ainda no decorrer do desenvolvimento em curso'.
SP7 comenta: ‘Eu sei que tem uma mensuração do que tá em desenvolvimento, do que foi entregue... talvez eu esteja falando muito mais da vivência que eu tenho [...], mas tem toda uma preocupação, tem uma equipe específica de performance que acompanha, desde a definição dos resultados que eu tenho com o projeto que eu vou desenvolver, ao longo do projeto, se ele perdeu o time-to-market [tempo de ir ao mercado – tradução do autor], ou se entraram outras variantes que talvez valeria repensar, repriorizar aquilo, e depois que eu entrego é avaliado para verificar se eu atingi realmente os objetivos iniciais e ai eu sei que não atingindo pode passar de novo por um ciclo, pra alguma melhorias, isso é um processo do X [ocultado o nome da área], não sei se algumas áreas trabalham com esse modelo também.’
No Grupo 1, 4 entrevistados comentam que para as experimentações dos novos produtos e serviços 'São realizados pilotos controlados com clientes específicos', e ainda 3 deles comentam que também 'São realizados pilotos controlados com colaboradores da empresa'.
SP3 comenta: 'Olha, vou dizer pra você que depende do segmento do produto, eu vou ter produto que eu não vou testar, que é só fluxo [...] é que de acordo com a família do produto, tem produto que eu consigo dar uma degustação e tem outros que eu não vou conseguir fazer.'
SP6 comenta: 'Tem vários cenários tá... [...] O cliente participando da solução, isso não, eu nunca vi! [...]
Na verdade, a única coisa que eu já vi, não era nem uma solução, mas fizeram uma pesquisa sobre layout de fatura, e o cliente dava a opinião do que ele achava, mas não é aderente... mas cada um tem uma opinião, então não que ele ajudou a construir, mas ele deu insumos pra construir uma fatura que ele acha que é o ideal, mas aqui o cliente não ajuda a construir né, não!'
No Grupo 2, 2 entrevistados comentam que 'São realizados pilotos controlados com clientes aleatórios', 'São realizados pilotos controlados com colaboradores da empresa' e 'São realizados pilotos controlados com clientes específicos'.
SP8 comenta: ‘Por exemplo, pilotos com colaboradores, não sei assim, eu sou meio... porque eles já têm o viés da empresa, sei lá se o quanto de fato o colaborador vai se sentir à vontade pra dar um feedback negativo, várias coisas de cultura, de relação de poder... qual de fato é o comprometimento do colaborador?....
O ideal é ter um perfil específico, onde o certo é com o cliente, e aí o cara que participou e consegue opinar o que usou, além daquilo que você já tinha identificado antes. Ainda não é o mundo ideal mesmo, pelo menos na maioria dos casos.’
No Grupo 1, 4 entrevistados afirmaram, quando perguntado sobre como são tratadas as falhas ou fracassos no processo de desenvolvimento dos novos produtos ou serviços na empresa, que 'São identificadas as causas raízes pela equipe, corrigido internamente e ajustado o desenvolvimento sem divulgar o ocorrido'.
SP1 comenta: 'Eu não tenho conhecimento... Eu nunca fui comunicado de alguma “cagada” que foi feita em termos de desenvolvimento de produtos e que voltou pra casa e fez alguma coisa... acho que são ignoradas.'
SP3 comenta: 'Olha, eu até hoje não vi a gente fazer um produto ou uma solução que deu problema e o pessoal divulgar o que aconteceu e divulgar o ocorrido, isso não sei porque eu nunca vi isso. [...]
A gente não tem cultura né, [...] e muitas vezes a gente não tem cultura de chegar e fazer um... “olha o produto tá assim, a solução tá assim, esse aqui são os pontos a serem melhorados, esse aqui é o prazo e isso é o que ocorreu, e isso é a solução do ocorrido”, isso a gente não tem costume de fazer. Muitas vezes a gente coloca o produto, dá algum erro, algum problema pra gente melhorar, é feito a correção, só que a gente não sabe o que foi, qual foi essa correção, a gente não tem essa cultura de retroalimentar [...]'.
SP6 comenta: 'Ah isso é bem delicado né... [...] Pode ser identificado não somente pela equipe de projeto né, pode ser outra equipe. [...]
É muito difícil eu identificar tá, minha percepção tá do que eu vejo aqui, “identificamos um problema e vamos corrigir”, muitas vezes já foi e eu vou corrigir depois, isso é dia a dia tá, eu corrijo sempre pós, não dentro do desenvolvimento. [...]
Sempre tira de aprendizado pra alguns projetos que podem ter o mesmo escopo, mas... tem uma divulgação, não divulgação ampla, com o grupo de trabalho a gente tem isso como premissa, pra não potencializar o erro né. É divulgado dentro do grupo de trabalho.'
Todos os 3 entrevistados do Grupo 2 comentaram que 'São identificadas as causas raízes pela equipe, corrigido internamente e ajustado o desenvolvimento sem divulgar o ocorrido'.
SP7 comenta: ‘Dentro do Scrum, enfim tem um, não é um artefato, é uma cerimônia de retrospectiva, porque a ideia é que o próprio time identifique erros, corrija esses erros, pra melhorar, enfim, nos próximos desenvolvimentos, mas isso com certeza tem muito mais a ver com o desenvolvimento de software, vamos falar assim né, do desenvolvimento em si né...’
SP8 comenta: ‘O que é uma pena né [...], e falta muito disso o compartilhamento de aprendizado né, “ah tudo bem deu errado, mas o que eu aprendi?”, pra que eu possa tirar proveito disso...’
É verificado no D1 o processo definido de desenvolvimento de produtos e serviços que tem por objetivo permitir o desenvolvimento e implementação de iniciativas que trazem diferencial para o cliente final. Conforme destacado na página 5 deste documento, ‘O book é um orientador sobre as regras necessárias para a execução do processo de implementação de produtos e serviços - P&S’.
Ainda nesta mesma página do D1 são comentadas que as iniciativas podem ser categorizadas da seguinte forma:
Na página 24 do D1 é apresentado o quadro2 que destaca os envolvidos neste processo.
Quadro 1: Visão simplificada áreas responsáveis por etapa
Fonte: D1
Foi observado na R4 que foram convidadas diversas áreas envolvidas na cadeia de valor da empresa, assim cada área fez sua contribuição referente ao escopo apresentado, apontando riscos e necessidades para absorver uma nova demanda. Foram identificados alguns riscos e impactos não mapeados inicialmente na concepção do escopo do produto, e que podem impactar a estrutura financeira e operacional da oferta daquele produto ao mercado, chegando-se a conclusão que existe a necessidade de ajustes e retrabalhos para poder seguir com o desenvolvimento.
Verificou-se que existe um processo definido e divulgado na empresa e de amplo conhecimento para realizar o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, entretanto não é claro as etapas de ajustes identificados durante o percurso, e a comunicação fica restrita a equipe interna de trabalho.
Como etapa de testes é previsto neste processo a efetuação de um piloto interno na empresa, sem a participação de clientes, para avaliar se todas as características do produto estão em acordo ao previsto e se este novo produto não afetou os demais produtos e serviços existentes em operação no portfólio.
Pelas entrevistas realizadas com o Grupo 1 fica constatado que apesar de comentarem existir etapas pré-definidas no processo para ajustes, também foi comentado que após o escopo definido e fechado do projeto, qualquer ajuste irá gerar impacto em novos custos de readequação.
No Grupo 2, por utilizarem uma metodologia que prevê estes ajustes, algumas alterações podem ser realizadas sem prejuízo ao desenvolvimento e andamento do projeto.
Ambos os grupos comentaram que os erros identificados não são divulgados para a empresa, ficando restritos às equipes que participaram dos projetos.
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