Seção: Tutoriais Operação

Os conceitos de “rede de baixo valor” versus “rede de alto valor” já não descrevem com precisão as opções estratégicas mutuamente exclusivas das operadoras. Não é mais possível comprometer-se com um programa de investimento de uma década, muitibilionário e de risco, sem compreender os diferentes tipos de serviços e experiência que o operador pode oferecer, junto com os benefícios esperados para os usuários finais. Também não é produtivo tornar-se uma operadora do tipo “todos os serviços para todas as pessoas” com um enorme portfólio de serviços.

A estratégia mais promissora é combinar o melhor dos dois modelos apresentados em um novo desenho de negócio, que se denominará “rede valorizada”. Um desenho de negócio robusto que incorpora os princípios de rede de “baixo” e “alto” valor permitirá às telcos criar um controle estratégico e, assim, obter receitas premium e gerar valor acima do mercado para o futuro próximo.

As fontes tradicionais de controle estratégico para as telcos são o capital intensivo elevado usado para a construção e operação de uma rede pública, o ambiente regulatório restritivo, a escassez de espectro de freqüências, e as tecnologias proprietárias. Agora, estas devem ser complementadas com as fontes de controle estratégico do modelo “rede de alto valor”, que derivam da enorme quantidade de informações que as telcos possuem sobre os seus clientes, a capacidade de coletar tarifas de bilhões de serviço unitários consumidos, assim como a capacidade de variar níveis de serviço entre os clientes.

Algumas telcos começaram explorar fontes de controle estratégico do modelo de “rede valorizada”. Elas desenvolveram poderosas plataformas de serviço que ajudam os prestadores de serviços parceiros (incluindo as empresas GYM) a acessar, com melhor relação de custo, uma base maior de clientes, além de permitir que sejam tomadas melhores decisões sobre valores propostos, preços, e pacotes de serviços. Através de suas plataformas, as telcos podem obter receitas pelo fornecimento de informação, de faturamento e de serviços de qualidade, assim como podem verificar e controlar os serviços prestados através da rede, mesmo quando a telco serve como um mero canal para o usuário final. Esta abordagem também abre novas fontes de receitas, como publicidade segmentada (anúncios personalizados de TV) e poderá permitir às telcos  negociar uma parcela adicional das fontes de receita das GYM’s.

O desenho de negócio baseado no modelo de “rede valorizada” é muito mais complexo. Tipicamente, os operadores escolhem alguma forma de estratégia triple-play, combinando telecomunicações, Internet banda larga, vídeo e serviços em uma oferta empacotada. No entanto, as combinações e permutações dos diferentes serviços e opções de empacotamento, com os respectivos perfis de investimentos e de modelos de negócio de cada por serviço, são extremante complexas.

Num cenário de rede “valorizada”, a telco identifica um portfólio de projetos de negócios e serviços que vão maximizar o retorno sobre o investimento na rede. A telco pode então decidir desenvolver um serviço internamente, outro serviço em parceria com um parceiro de conteúdo, ou pode decidir que um serviço de melhor qualidade pode ser prestado por um fornecedor terceirizado (tal como as GYM’s). O plano de negócio para o investimento incremental em infra-estrutura ou para a incorporação de novos serviços é baseado na identificação de um modelo de negócio rentável e, a seguir, na gestão eficaz de um portfólio de modelos de negócios e de parceiros de negócios.

Num cenário de rede “valorizada”, a telco provavelmente deve formar parcerias com as GYM’s para fornecer alguns destes novos serviços. As GYM’s, mais uma vez, teriam a expectativa de obter oportunidades incrementais de receita (embora em um nível inferior em comparação com o cenário de “rede de baixo valor”).

Além disso, a criação de uma plataforma de serviços com acesso aos parceiros e aos fornecedores terceirizados (incluindo as GYM’s) é susceptível de gerar grandes ganhos de escala e de escopo, o que daria aos seus proprietários o controle estratégico tanto sobre os clientes finais e como sobre os resultados econômicos. No entanto, as telcos não são os únicos agentes dispostos a ocupar essa posição. As telcos estão competindo com as GYM’s para obter o controle sobre as plataformas, e ainda não se sabe quem vai ganhar essa disputa.

Então, como as empresas devem começar a pensar no seu novo desenho de negócio? A única forma possível: de fora para dentro, iniciando a partir do cliente.

Para ter certeza sobre o seu próprio negócio, as empresas devem primeiro identificar e quantificar as verdadeiras motivações de valor do cliente, ou seja, aquelas coisas que os clientes realmente estão dispostos a pagar num contexto competitivo, e, em seguida, avaliar o impacto para implementar novas aplicações e serviços na rede. O comportamento do cliente deve ser observado em cenários de mercados futuros, de forma tal que as telcos possam efetivamente “ver o futuro”, testando diferentes movimentos estratégicos. Para tanto, existem seis capacitações que as telcos terão que desenvolver:

• Ouvir a voz do cliente. As telcos devem desenvolver um sistema que reúne continuamente informações de inteligência sobre o cliente, a fim de compreender as suas preferências, sua aceitação acerca de novas marcas e os requisitos de futuros serviços. Isto faz com que seja possível estimar a procura futura de produtos e serviços com maior confiabilidade.
• Avaliar desenhos de negócios alternativos. É preciso ter discernimento sobre as preferências futuras dos clientes, para poder fazer uma avaliação realista do montante de esforços e recursos necessários, do custo de oportunidade, e dos custos adicionais que devem compor os investimentos fixos e variáveis. Esta investigação serve como base para uma avaliação de alternativas de modelos de negócio, tais como prover o serviço a partir de desenvolvimento interno, de produto “OEM”, de parceria, de contrato de outsourcing, ou ainda cobrar através de assinatura fixa, por uso ou através de veiculação de anúncios.
• Criar uma sólida plataforma de serviços. Esta plataforma irá provavelmente fornecer economia de escala e de escopo e servirá como um forte diferencial competitivo contra a concorrência das GYM’s.
• Fazer a gestão eficaz do portfólio para diferentes modelos de negócios. Juntamente com uma sólida plataforma de serviços, a identificação e a execução em áreas fortes intra-portfólio permitirá um maior controle estratégico do cliente.
• Desenvolver um ecossistema de parceiros de negócios. Um ecossistema vibrante de parceiros comerciais provê inovação e um novo conjunto de serviços que ajudam a solidificar as relações com os clientes.
• Acelerar o tempo de implementação (time to value). Para chegar a uma série de decisões de negócio de alto escalão, o nível de gerência sênior deve estar envolvido em todo o processo, já que as suas contribuições e consenso são fundamentais para um bom resultado e para a rápida execução de todas as atividades. O nível de gerência sênior deve identificar as grandes atividades e os movimentos táticos de exploração e, em seguida, traduzir esses movimentos hipotéticos em pesquisas relevantes de clientes e em ferramentas interativas de tomada de decisão.